Анализ потенциала действующей системы управления персоналом на предприятии ЧТУП «ГУДС»

 

Данные таблицы 2.4– Возрастной состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» в 2009 говорят о том, что в ЧТУП «ГУДС» работают люди различного возраста, основную массу составляют работники среднего возраста. Среди них можно выделить 2 большие группы: 25-29 и 30-39 лет. Среди  руководителей наибольшее число  работников в возрасте 40-49 лет – 7 человек. На наш взгляд, это правильно, так как эффективно управлять  может человек опытный, но в то же время и не слишком старый. Имеются и среди руководителей  и достаточно молодые люди, которые  могут внести свежую идею в управлении предприятием, могут гибко реагировать  на изменяющуюся ситуацию и более  склонны к внедрению новшеств.

Развитие ЧТУП «ГУДС» постоянно  требует реализации множества функций  по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников  в организации, продвижение перспективных  сотрудников, увольнение в связи  с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Процедура подбора новых сотрудников  в компании включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в  строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную  цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя.

 

 

 

Потребности организации в сотруднике

Подбор  кандидатов

 

Отбор кандидатов

Соответствие требованиям

Нет

   

Прием на работу

Да

 

Рисунок 2.6 – Стадии процесса приема на работу в ЧТУП «ГУДС»

 

Из числа внешних способов привлечения  в ЧТУП «ГУДС» чаще используются:

1. объявления о найме через СМИ (газеты, радио и телевидение);
2. сотрудничество с агентствами по найму, службами занятости, частными кадровыми бюро;
3. поиск работников через Интернет сайты.

Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей  и очерчен круг кандидатов, среди  которых будет проводится отбор.

Процедура отбора – наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых  позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечивает минимум ошибок, а потому является обязательным условием при  отборе кандидатов на ключевые должности.

Стадия 1: рассмотрение представленных резюме

Процедура рассмотрения осуществляется в следующей последовательности:

• получение резюме (по факсу, e-mail, лично) и их регистрация;
• проверка совпадений по базе ранее полученных резюме и проведенных собеседований;
• анализ формы и содержания резюме: прежде всего обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно анализируется послужной список претендента. Принимается во внимание: как часто кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения, понижение в должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения должностных обязанностей;
• направление резюме на рассмотрение руководителю отдела, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия требованиям данной должности;
• выработка согласованного мнения первого заместителя директора и руководителя отдела, которому было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом.

Стадия 2: телефонное интервью с кандидатом

Сотрудник отдела кадров разрабатывает  план телефонной беседы, содержащий вопросы  на определение профессиональной компетентности и особенности личности кандидата. Стандартный формуляр телефонного  собеседования можно увидеть  в Приложении В.

Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70-80% заданных вопросов, считается  прошедшим данную стадию успешно: его  приглашают для собеседования.

Стадия 3: собеседование с кандидатом

Собеседование с кандидатом производится в общем офисе директором организации. Из-за высокой загруженности директора  работой собеседование проходит вечером. Целью этих собеседований  является сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах  кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Проводится тщательный анализ представленных кандидатом персональных документов или их копий. Проверяется их достоверность и  соответствие заявленным в резюме данным, а также требованиям, указанным  для соискания должности.

При проведении собеседования существует заранее подготовленный план беседы, комплекс структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. На собеседовании могут задаваться типичные вопросы: ограниченные; наводящие, ответ на которые уже предполагаются; узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические; зондирующие. Эти вопросы не должны быть слишком схематичными или слишком детальными.

В рамках написания контрольной работы среди сотрудников фирмы было проведено анкетирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом. Было опрошено 20 человек.

Обработка материалов анкетирования  позволила получить следующие данные:

• Средний возраст сотрудников на предприятии 38,5 лет;
• Средний стаж работы на данном предприятии 5 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки, правила и принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;
• Размер заработной платы устраивает 58%, не устраивает 34%, остальные затруднились ответить;
• Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;
• Перспективы профессионального и служебного роста видят 38%, не видят 15%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста.;
• Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;
• Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;
• Условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. Практически все работники отделов недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;
• Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы17%, не смогли определиться 25%;
• Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;
• О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;
• Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 79%. 21% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;
• 38% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 33% оценили ее на 4 балла из 5. 25% затруднились ответить, и 4% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;
• Режим работы удовлетворяет 71% сотрудников вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;
• Соответствие работы способностям сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла;
• Работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.

Как видно из опроса, пожелания  касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также  сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия.

В ЧТУП «ГУДС» действует повременная форма оплаты труда, т.е. все работники получают плату за время, затраченное ими на работу, то есть получают зарплату за количество отработанных дней или часов. Эта форма часто называется «часовая тарифная ставка». У всех работников в индивидуальном контракте установлен оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени (например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов. Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше попыток связать норму выработки со своими заработками. Кроме того, канцелярская работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент изменения почасовой ставки, полностью упраздняется.

Существуют законы, которые влияют на размер выплачиваемого вознаграждения. Эти законы касаются минимальной  оплаты труда, оплаты сверхурочных, льгот.

Политика вознаграждения также  повлияет на то, какую зарплату получают работники и какие льготы им предоставляются — ведь политика задает основные ориентиры в нескольких важных областях. Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, — принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение испытательного срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и отпуска. Политику вознаграждения в ЧТУП «ГУДС» обычно разрабатывает директор, который следит за ходом выполнения работы в организации.

Стремление к справедливости — наверное, самый важный фактор при определении уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости: внутренний и внешний. Внешняя справедливость означает, что оплата не должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях — иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников. Внутренняя справедливость означает, что каждый работник должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в организации. ЧТУП «ГУДС» проводит анкетирование, чтобы узнать, как работники воспринимают систему вознаграждения на фирме и как они относятся к ней. В ходе такого анкетирования работники отвечают на вопросы вроде: «Вы удовлетворены оплатой Вашего труда?», «По каким критериям проводилось последнее повышение зарплаты?» и «Какие факторы, по Вашему мнению, влияют на определение размера Вашей зарплаты?».

В качестве поощрения и вознаграждения за хорошую работу в ЧТУП «ГУДС» используют надбавки. Надбавка — это  повышение зарплаты сотрудника, основанное на его личных результатах.

Если процесс контроля сопровождается благожелательной оценкой усилий и  результатов работы сотрудника и  любые его достижения отмечаются публично на совещаниях и собраниях  коллектива, то сотрудник сам будет  стремиться поддержать такую систему  контроля. Ведь она позволяет реализовать  важнейшую человеческую потребность - в чувстве собственной значительности, высокой оценке окружающих.

В ходе контроля порой приходится критически оценивать работу сотрудника. И этот метод, безусловно, стоит использовать, поскольку критика - инструмент действенный. Но при одном условии - если она  справедлива, то есть звучит не сразу  после обнаружения начальником  недостатков и упущений в работе сотрудника, а только после совместного  анализа их причин. Еще лучше, если удается подвести сотрудника к такому пониманию ситуации, чтобы он сам  признал свои недочеты. Критика, справедливость которой осознана сотрудником и, тем более, высказана им самим  в свой адрес, не унижает и не ожесточает его, не воздвигает психологических  барьеров между ним и его руководителем  и, главное, является прекрасным стимулом развития. Если же сотрудник не может  в полной мере понять и признать свою вину, то критика в его адрес  высказывается не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий  не допускать в будущем подобных просчетов. В этой же беседе с сотрудником  совместно с ним разрабатывается  план действий, улучшающих ситуацию.

В результате проведенного анализа  можно сделать определенные выводы:

1. В компании не принято извещать кандидатов о результатах собеседований, если только кандидат сам не интересуется этим. Сейчас прорабатывается такая система, при которой извещение об отказе психологически не было бы излишне правдивым или жестким.
2. Для того чтобы кандидат чувствовал себя комфортно и расслабленно необходимо проводить хотя бы первое собеседование без присутствия в кабинете других сотрудников фирмы. Некоторые люди не станут полностью раскрываться на людях, а только если они чувствуют, что могут доверять сотруднику. К сожалению в данное время такой возможности нет, из-за отсутствия свободного места (отдельного кабинета).
3. Практически всегда заключительное собеседование проводится в не рабочее время: с 18-00 до 19-00. Это связано с сильной загруженностью директора и у него только это время остается свободным. Но многие претенденты интерпретируют это по своему. Случается и так, что хороший кандидат отказывается от работы уже на финишной прямой. Пока этот вопрос остается открытым.
4. Так же хотелось бы обратить внимание на то, что в организации существует заранее подготовленный план беседы. На наш взгляд стоит воспользоваться разноплановым подходом к кандидатам, при этом использовать ситуационное интервью и метод интервьюирования, основанный на версии шаблонной модели проведения. Это поможет узнать человека намного больше. Ситуационные интервью фокусируются на способности человека представлять свое будущее поведение в данной ситуации, а метод интервьюирования, основанный на версии шаблонной модели проведения, фокусируется как на прошлом, так и на будущем, используя и ситуационные, и биографические вопросы, а также позволяет оценить различные психологические конструкции.
5. Положительным моментом является то, что директор уделяет большое внимание повышению квалификации кадров. Так, в 2009 году 5 руководителей и специалистов повысили квалификацию в учебных заведениях системы подготовки кадров и на курсах целевого назначения, организованных непосредственно на предприятии.
6. Негативным моментом является высокий уровень текучести кадров, вызванный в первую очередь низким уровнем заработной платы.