Анализ организации и управленческой структуры на примере компании «Тойота»

 

     Анализ организации и управленческой структуры на примере компании «Тойота»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       Компания «Тойота» была основана в 1937 году в Японии. На сегодняшний день «Тойота» один из крупнейших мировых производителей автомобилей.

       Руководящие принципы компании «Тойота»:

1. Чтить букву и дух закона  каждой страны, вести дела открыто  и честно для того, чтобы быть  достойным корпоративным гражданином  мира;

2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества;

3. Направлять усилия на производство  экологически чистых и безопасных  товаров, на повышение качества  жизни во всём мире;

4. Разрабатывать и развивать  передовые технологии и предлагать  товары и услуги высочайшего  качества;

5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и  коллективное творчество и способствует  взаимному доверию и уважению  между рядовыми сотрудниками  и руководством;

6. Стремиться к росту в гармонии  с мировым сообществом при  помощи новаторских методов управления;

7. Сотрудничать с деловыми партнерами  в области исследований и разработок  с целью стабильного долгосрочного  роста и взаимной выгоды, оставаясь  в то же время открытыми  для новых контактов.

     Система управления производством фирмы «Тойота» была разработана и усовершенствована ««Тойота Мотор Корпорэйшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Тойота» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

     Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

     Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на

«Тойоте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

1) оперативное регулирование объема  и номенклатуры производства, что  помогает системе приспосабливаться  к ежедневным и ежемесячным  изменениям в количестве и  номенклатуре спроса;

2) обеспечение качества, что позволяет  организовать снабжение каждой  последующей операции деталями  высшего качества со стороны  смежников;

3) активизация работников, которая  должна осуществляться, коль скоро  система использует трудовые  ресурсы на пути к главной  цели.

     Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

    На основании этого  можно сделать вывод, что управленческая  структура компании «Тойота» - «зонтик», так как наблюдается высокая автономность филиалов, но головной центр занимается постановкой лидирующих задач.

      Система 5S или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы «Тойота».

     Кайзен в любой компании - производственной или сервисной - начинается с реализации трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь.

     Пять шагов (5S) для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1. Осознать, что для производства  обязательно, а что излишне,  и отказаться от последнего;

2. Упорядочить все предметы, которые  остались после осуществления  1 шага;

3. Содержать в чистоте станки  и производственную среду;

4. Распространить концепцию чистоты  на самого себя и непрерывно  повторять три предыдущих шага;

5. Воспитать самодисциплину и  выработать привычку участия  в 5S с помощью стандартов.

     Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии.

1. Самооценка.

2. Оценка эксперта-консультанта.

3. Оценка руководства.

4. Комбинация вышеупомянутых способов.

5. Соревнование среди групп работников.

      Философия долгосрочной перспективы основывается на следующих принципах:

1. Решение должно приниматься  с учётом долгосрочной перспективы,  даже если это противоречит  краткосрочным финансовым интересам;

2. Непрерывность потока процесса  способствует выявлению проблем;

3. Используй тянущую систему,  чтобы избежать перепроизводства;

4. Распределяй объём работ равномерно;

5. Остановка производства должна  становиться частью производственной  культуры, если этого требует  качество;

6. Стандартные задачи являются  базисом непрерывного совершенствования  и делегирования полномочий сотрудникам;

7. Чтобы ни одна проблема, ни  осталась незамеченной, используй  визуальный контроль;

8. Используй только надёжную  и проверенную технологию;

9. Выращивай лидеров, которые  станут профессионалами своего  дела, будут исповедовать философию  компании и смогут научить  этому других;

10. Воспитывай незаурядных людей  и создавай команды, которые  исповедуют философию компании;

11. Уважай своих партнеров и  поставщиков, ставь перед ними  трудные задачи и помогай им  развиваться;

12. Чтобы понять ситуацию, нужно  всё увидеть своими глазами;

13. Принимай решения, не торопясь, на основе консенсуса и просчитав  все возможные варианты;

14. Постоянно проводи самоанализ  и непрерывно совершенствуйся;

      Канбан по-японски - «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков - использовать канбан.

Основные принципы работы канбан:

1. пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни  меня»;

2. полные контейнеры с точным  указанием уровней заполнения  и максимума;

3. ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;

4. ярлычки, закрепленные на полных  контейнерах и указывающие на  необходимость перемещения продукции  в определенную точку;

5. разметка на полу и на  полках, контролирующая перепроизводство;

6. использование канбан для информирования о производственном браке;

7. поддержание порядка и техники  безопасности;

8. все работники, участвующие  в этом процессе, должны быть  осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение  канбан.

    Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми.

    Эффективное управление человеческими ресурсами обеспечивает достижение высокого качества и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. И именно поэтому обучению и подготовке персонала уделяется такое большое значение.

      Организационная  структура фирмы «Тойота» - матричная.

      Матричная структура дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет. Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Монден Я. , «Тойота» - методы эффективного управления. - М.: Экономика , 2004;

2. Монден Я. «Система менеджмента Тайоты» М.: Институт комплексных стратегических исследований 2007;

3. Лайкер Дж., Майер Д. - Практика Дао Toyota. М.: 2008;

4. Лайкер Дж., Морган Дж. - Система разработки продукции в Toyotе. М.: 2007;

5.Конина Н.Ю. - Менеджмент  в международных компаниях. М.: 2008;