Анализ деятельности предприятия ООО «Рассвет»

2) Плохо налаженный в  организации обмен информацией.  Передавая информацию, любой человек  всегда уверен, что ее получатель  полностью осознает и понимает  ее смысл, однако это не всегда  так. Каждый имеет свои рамки  восприятия, которые могут искажать  полученную информацию. Далеко не  все современные руководители  решили эту задачу для себя  и своих сотрудников и ввели  на своих фирмах унифицированную  систему приема и передачи  информации. Во многих организациях  обмен информацией между подразделениями  происходит в виде испорченного  телефона, часто в процессе неформального  общения. Также примером отсутствия  стандартов передачи информации  может служить отсутствие единого  стандарта объяснения клиенту  по телефону местоположения организации  - «каждый объясняет, как может».

3) Отсутствие четкого  распределения работ по степени  их важности. Это зачастую приводит  к тому, что руководитель сначала  делает дела, которые на самом  деле не имеют большого значения. При этом на них расходуется  значительное время, необходимое  для решения действительно важных  проблем.

4) Выполнение задач, которые  вполне могут быть выполнены  подчиненными. Чаще всего руководитель  выполняет подобные задачи в  случае, если он не доверяет  подчиненным, считая, что они смогут  выполнить данную задачу так  же качественно, как и он, сам,  то есть речь идет об отсутствии  уверенности в должной квалификации  сотрудников организации. В качестве  примера можно привести прием  клиентов именно менеджером, а  не наделение какого-либо сотрудника  полномочиями работы с клиентами,  личный разбор почты, а не поручение секретарю сортировки входящей корреспонденции.

5) Слабая мотивация труда.  Слабая мотивация труда приводит  к низкой производительности  труда, в большей степени это  касается не руководителя организации,  а его подчиненных, однако на  предприятии эта проблемы может  иметь место и низкая производительность  труда будет вести к дефициту  времени.

Причины, которые не зависят  от руководителя.

Ко второй группе отнесем  факторы, которые, которые не зависят  от руководителя. Это работа с корреспонденцией, большой поток рутинных дел, часто  срочных, работа над которыми занимает много времени, а также «воры времени». Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние на потери времени.

Рассмотрим эти факторы:

1)Работа с корреспонденцией. Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по-настоящему нужны. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40%.

Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. Примерами  могут служить такие дела, как  оформление помещений, в которых  проводится ремонт, выбор мебели, необходимость  лично проверять различные параметры  деятельности организации, зачастую это  связано с некомпетентностью  подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда  они сами обращаются к руководителю с «просьбами помочь».

«Воры времени» - это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени»:

1. Нечеткая постановка  цели.

2. Отсутствие приоритетов  в делах.

3. Попытка слишком много  сделать за один раз.

4. Плохое планирование  трудового дня.

5. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.

6. Чрезмерное чтение корреспонденции.

7. Недостаток мотивации  (безразличное отношение к работе).

8. Поиски записей, записок,  адресов, телефонных, номеров.

9. Отрывающие от дела  телефонные звонки.

10. Незапланированные посетители.

11. Неспособность сказать  «Нет».

12. Неполная, запоздалая информация.

13. Отсутствие самодисциплины.

14. Неумение довести дело  до конца.

15. Недостаточная подготовка  к беседам и обсуждениям.

Причины, непосредственно  связанные с личностью руководителя.

К третьей группе отнесем  факторы, которые непосредственно  зависят от личности руководителя. Это постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость. Чтобы  снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти  факторы не позволят рационально  использовать ему свое рабочее время. На мой взгляд, это самая серьезная  группа факторов, так как чтобы  эффективно управлять своим мнением, необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить самого себя - это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.

Рассмотрим эти факторы:

1)Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

2) Постоянные доработки дома. Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг, когда человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени, отдыха и личной жизни. Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать и в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает очень даже тяжело.

3) Суетливость. Суетливость является результатом плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, а какое дело взяться, он часто «мечется» между двумя делами, одинаково срочными и одинаково длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и из-за этого происходит трата времени.

Люди достаточно давно  были озабочены управлением своим  временем. По мнению С. Кови, автора бестселлера  «Семь навыков высокоэффективных  людей. Возврат к этике характера», существует уже четыре поколения, занимавшихся управлением временем.

     Первая волна характеризовалась записками/памятками, попытками упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.

     Во втором поколении появились самые разные календари и деловые дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.

     Третье поколение отражает более современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредотачивается не только на ежедневном планировании. Вводится долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка промежуточных целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Рассвет»

Общество с ограниченной ответственностью «Рассвет», создано 16 марта 2004 года. Предприятие учреждено  в соответствии с Гражданским  Кодексом Российской Федерации и  Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с  ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998г.

ООО «Рассвет» является юридическим  лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и  действующего законодательства Российской Федерации.

ООО «Рассвет» является коммерческой организацией, основной целью деятельности которого является  расширение рынка  товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

ООО «Рассвет» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые  законом. Предметом деятельности ООО  «Рассвет» являются:

- производство сельскохозяйственной  продукции;

- переработка сельскохозяйственной  продукции;

- оптовая и розничная  торговля;

- а так же осуществление  других работ и оказания других  услуг, не запрещённых и не  противоречащих действующему законодательству  РФ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Рассвет»

 

ООО «Рассвет» располагается  по адресу: Белгородская область, Ракитянский  район, с. Вышние-Пены, ул. Центральная, д.11

ООО «Рассвет» является собственником  принадлежащего ему имущества и  денежных средств и отвечает по своим  обязательствам собственным имуществом. Так же общество имеет круглую  печать, содержащую его полное фирменное  наименование на русском языке и  указание  на его место нахождения. ООО «Рассвет» имеет штампы и  бланки со своим наименованием, собственную  эмблему и другие средства  визуальной идентификации.

Контроль за финансово-хозяйственной  деятельностью ООО «Рассвет»  осуществляются реквизиционной комиссией  или избранным Общим собранием  аудитором, не связанным с существенными  интересами  с ООО «Рассвет», осуществляющим функции генерального директора  и участниками  ООО «Рассвет».

Имущество ООО «Рассвет»  образуется за счёт вкладов в уставный капитал, а так же других источников, предусмотренных действующим законодательством  РФ. В частности, источниками образования  имущества ООО «Рассвет» являются:

- уставный капитал ООО  «Рассвет»;

- доходы, получаемые  от  оказываемых ООО «Рассвет» услуг;

- кредиты банков и других  кредиторов;

- вклады участников;

- безвозмездные или благотворительные  взносы и пожертвования организацией, предприятий, граждан; 

- иные источники, не  запрещённые законодательством.

ООО «Рассвет» считается  созданным как юридическое лицо с момента государственной регистрации. ООО «Рассвет» для достижения целей своей деятельности вправе нести обязанности, осуществлять любые  имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством  обществом с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Рассвет» осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим  законодательством РФ.

Бухгалтерский баланс  занимает центральное  место в финансовой отчётности предприятия, так как  он наиболее полно характеризует  её финансовое состояние на дату составления  баланса. Рассмотрим «Бухгалтерский баланс на 1 октября 2012 г.» в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Бухгалтерский баланс

На 1 октября 2012 г.

Наименование показателя	На 1 октября 2012г.	На 31 декабря 2011г.	На 31 декабря 2010г.	Абсолютное отклонение(+;-)		Относительное отклонение, %
				2011г.	2010г.	2011г.	2010г.
Основные средства	421000	421000	461000	-	-40000	100	91,32
Оборотные активы	2000000	1700000	1289000	300000	411000	117,64	131,88
Денежные средства и денежные эквиваленты	-	189000	351000	189000	-162000	-	53,85
Баланс	2421000	2310000	2101000	1110000	20900	104,80	109,95
Уставный капитал	20000	20000	20000	-	-	100	100
Нераспределённая прибыль	2401000	2290000	2101000	111000	18900	104,84	109

 

Бухгалтерский баланс и отчёт о прибылях и убытках на ООО «Рассвет» составлены в соответствии с «Положением по бухгалтерскому учёту и отчётности». Рассмотрим в таблице 2.2. «Отчёт о прибылях и убытках  за 9 месяцев 2012 года».