Американский и российский менеджмент

Российское предприятие, становясь самостоятельным объектом товарно – денежных отношений, полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, должно сформировать у себя систему эффективного управления (менеджмента), который смог бы позволить предприятию добиться конкурентоспособного и устойчивого положения на рынке.

По сравнению со старой системой управления, существовавшей много лет на российских предприятиях, в новых условиях появляются новые  функции: разработки стратегии и  политики развития, поиск необходимых  материальных и трудовых ресурсов, совершенствование производственной и организационной структур управления предприятием.

В этих условиях резко возросли требования к российским менеджерам за своевременность и качество принимаемых  решений. Усилилась роль научно – технического прогресса, дающего возможность путем нововведений удовлетворять потребности рынка. В российском бизнесе появилась острая необходимость проведения маркетинговых исследований, позволяющих изучить эти потребности. Для осуществления производства конкурентоспособной продукции в условиях минимизации издержек производства все большее значение приобретают вопросы, связанные с управлением персонала, который в новых российских реалиях становится основным ресурсом.

Менеджмент в России пока далек от заданных глобализацией  параметров на всех уровнях: от отдельной  фирмы до общества в целом. Однако годы рыночных реформ заложили позитивные предпосылки формирования рыночных принципов управления и нового поколения  менеджеров с новыми взглядами и  установками. Они умеют учреждать  и организовывать бизнес, заключать  сделки, рационально хозяйствовать, знают, как удешевить производство и объем товаров, найти поставщика и потребителя⁷.

На Западе понятие менеджера (manager) несколько шире. Если в России руководитель – это человек, который в первую очередь распоряжается людскими ресурсами, и иногда использует финансовые (премия), технические (транспорт, оборудование), информацию, то на западе же все эти ресурсы менеджера (денежные фонды, информация, оборудование, материалы, рабочая сила) считаются одинаково ценными. И менеджера от простого работника, как правило, отличает не наличие подчиненных, а уровень принимаемого решения: насколько принимаемые решения сказываются на прибыли компании.

Одним из важнейших свойств  руководителя на западе считается умение презентации (presentation skills). Навыки презентации воспитываются на западе со школы. Их тренируют в институтах и школах и по ним очень часто проводят занятия в западных компаниях.

Серьезным недостатком российского  высшего образования запад считает  концентрацию на технической и информационной стороне, а не на общении и принятии решений.

Кроме того, различия российского  и западного менеджмента состоят  не только в знаниях, которые менеджеры  имеют в результате полученного  образования, но и в подходе к  окружающим людям и обстоятельствам.

На Западе, в отличие  от России, наличие у человека амбиций  рассматривается как обязательное условие. Амбиций, как желания достичь  чего-то большего по сравнению с  тем, что имеешь сейчас. Там слово  «амбиции» имеет ярко выраженный положительный смысл.

В России же термин «амбиции»  имеет ярко выраженный негативный смысл. Амбициозным человеком в России обычно называют того, кто не уважает окружающих и стремится всеми силами подняться над окружающими, выделиться из общей массы, часто за счет окружающих.

Иное дело – российский гражданин, для которого работа может  быть целью, а отдых после работы только способом набраться сил для  работы.

Поэтому иностранцев, приезжающих  в Россию часто удивительно отношение  россиян к атмосфере в коллективе. Когда для человека, работающего  на предприятии, атмосфера в коллективе может быть важнее заработной платы.

Фонс Тромпенаарс (Fons Trompenaars) в своем исследовании пишет, что русские верят, будто «надо жить так, как тебе удобнее, даже если ничего не достигаешь».

Член западного общества считает, что содержит государственную  власть (является налогоплательщиком) и, соответственно доверяет государственной  власти настолько, насколько руководитель может доверять своему подчиненному. В таких условиях члены общества не считают зазорным сообщать государственной  власти о тех или иных замеченных недостатках. Они предполагают, что  государственная власть не сможет использовать полученную информацию против всего  общества и в своих действиях, не видят каких – либо аморальных проявлений.

Иное дело в России. Исторически  в России сложилось так, что общество находится в подчиненном положении  по отношению к государственной  власти. Государственная власть скорее руководит, чем исполняет, а народ  скорее исполняет, чем руководит. В  таких условиях любое сообщение  государственной власти о состоянии  дел в обществе или мелком коллективе может быть использовано во вред всему  коллективу или обществу. Поэтому  в России доклад руководству о  состоянии дел или настроений в коллективе всегда считался делом антиобщественным и аморальным.

Российское отношение  к богатству всегда было отрицательным. Возможно, это определялось тем, что  в холодном русском климате большого богатства честным трудом наработать было трудно. Как говорили на Руси: «Трудом  праведным не наживешь палат каменных»⁸.

Такое отношение сказывается  и на характере денежных отношений  между руководством компании и персоналом. Персонал с удовольствием получает не денежные выгоды от компании и с  некоторым предубеждением смотрит  на тех, кто стремится больше заработать.

Стремление заработать не считается в России положительным  свойством характера, а если человек  все же заработал денег, то окружающие, часто считают, что с ними должны поделиться. Отсюда еще одна черта  русского менталитета: люди могут работать не столько ради денег, а для осуществления  какой – либо общественной, политической или религиозной идеи. Энтузиазмом русского народа пользовались многие поколения советских руководителей. В то же время энтузиазм, возникший на основе какой – либо объединяющей национальной идеи, мог бы стать важнейшей составляющей выхода России из кризисной ситуации, дав толчок ее социально – экономическому развитию и в наши дни.

Перечисленные особенности  русского менеджмента дают только несколько  штрихов на общую картину. Но без  знания этих мелочей российской компании сложно не только работать на международном  рынке, но и правильно организовать работу на российском рынке.

Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые  бы обеспечили предприятию или фирме  достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности  на внутреннем и внешнем рынках. Это означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие  задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером  в области удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения издержек.

Нашим менеджерам предстоит  решить, способны они сделать управление главным фактором конкурентоспособности, а значит, и долгосрочного преуспевания в бизнесе, или должны заниматься лишь поиском способа выживания  на рынке.

С точки зрения некоторых  экспертов, в России можно выделить три основные модели управления:

1. менеджмент здравого смысла, характерный для компаний, которыми владеют «новые русские»;
2. менеджмент, исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами;
3. советскую модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий.

Первая модель — менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово – розничных трейдерских фирм). На поверку она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных или иных юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами); со слабоспециализированными функциями управления (что, действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции); с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта).

Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм (вполне ожидаемые  на советском и постсоветском  внутреннем рынках с их нехваткой  всего и вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности  управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления.  Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения линейно – функциональной организационной структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом).

Вторая модель — менеджмент инофирм и их представительств в России. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний "тратиться" на перспективу в условиях российской нестабильности (чего стоит бегство многих таких компаний из России, начавшееся после финансового кризиса августа – сентября 1998 г.).

Третья модель — советская, представляющая собой на самом деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности.

Так, все штатные расписания и нормативы численности административного  персонала, как и организационные  структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений  для промышленных предприятий в  СССР были разработаны в начале 30-х  годов, в период индустриализации, и  были незатейливо скопированы с  предприятий аналогичного профиля  в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени  на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных  и лихо приватизированных предприятий.

Отсюда неоправданно высокие  накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность  конкурировать с ведущими фирмами иначе, как «сидя на игле» бюджетных вливаний и примитивно – драконовских мер государственного протекционизма и т.п.

 

 

Сплав этих трех моделей неприемлем. Подобного рода «русский менеджмент» ориентирован на:

1. воздействие на потребителя с помощью интенсивной телерекламы для сбыта товаров не всегда новых и невысокого качества;
2. применение ценовой политики, базирующейся исключительно на перекладывании своих неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего потребителя;
3. всемерную монополизацию рынков, неспособность вести честную конкуренцию;
4. продвижение продуктов на рынке не иначе, как в тесной коррупционной спайке с госчиновниками всех уровней.

Умение преуспеть по части  дележа госсобственности еще не гарантирует  успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе. И уж тем более все это не позволит нашему менеджменту подтянуться  поближе к мировому уровню. Так  что модернизировать наши нынешние менеджмент и маркетинг нельзя, их можно только заменить. Не сразу, конечно  же, а постепенно. Шаг за шагом  трансформировать все это в нечто  более современное, по сути, и по форме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Пример менеджмента в крупнейших компаниях 

 

2.1 Развитие компании Ford Motor Company

 

«Форд Мотор Компани» начала свою работу 16 июня 1903 г, благодаря энтузиазму Генри Форда, разместившись в  здании небольшой фабрики. Генри  Форд создал автомобиль, который смогли себе позволить купить миллионы людей. Он руководствовался следующей философией: я построю машину для большинства… она будет настолько недорогой, что любой человек… сможет приобрести ее. Три гиганта: сталь, нефть и транспорт создали условия, необходимые Генри Форду для основания его компании. Активы компании составляли инструменты, оснастка, станки, планы, инструкции, чертежи, патенты, несколько моделей и 28 000 долларов США наличными, предоставленные 12 инвесторами. Вместе с Генри Фордом первыми акционерами новорожденной корпорации были торговец углем, его бухгалтер, банкир, который доверял торговцу углем, два брата, у которых была мастерская по изготовлению двигателей, плотник, два юриста, один клерк, владелец галантерейного магазина и человек, который выпускал ветряные двигатели и пневматические винтовки⁹.