Американская модель менеджмента

Правила раскрытия информации в Европе отличаются от принятых в  США. Например, финансовая информация сообщается раз в полгода, а не ежеквартально, как в США, предоставляются совокупные данные о вознаграждении директорам и менеджерам, в отличии от индивидуальных сведений в США, не сообщаются сведения о членах наблюдательного совета и их владении акциями корпорации. Кроме того, существуют заметные различия между европейскими и американскими стандартами бухгалтерской отчетности. Основное отличие европейской системы финансовой отчетности состоит в том, что европейским корпорациям разрешается иметь значительную нераспределенную прибыль, что позволяет корпорациям занижать свою стоимость. До 1995г. европейские корпорации должны были оглашать имена лиц, владеющих более 25% акций корпорации. В 1995г. этот предел был снижен до 5%, что совпадает с американскими стандартами.

Действия корпорации, требующие одобрения акционеров, – это распределение чистого дохода (выплата дивидендов, использование средств), ратификация решений Правления и наблюдательного совета за прошедший финансовый год, выборы наблюдательного совета, назначение аудиторов. Утверждение решений исполнительного совета (Правления) и Наблюдательного совета по существу означает "печать одобрения" или "вотум доверия". Если акционеры хотят предпринять какие-либо юридические акции против отдельных членов или против Совета в целом, они откажутся от ратификации решений совета за прошедший год. В отличие от англо-американской и японской моделей акционеры не имеют права изменять численность или состав Наблюдательного совета. Размер и состав совета устанавливаются законом. Другими действиями, также требующими одобрения акционеров, являются: решение об осуществлении затрат (что автоматически признает преимущественные права, если только не отклоняется акционерами), сотрудничество с филиалами, поправки и изменения к Уставу (например, изменение утвержденного вида деятельности), повышение верхнего предела вознаграждения членам Наблюдательного совета. Внеочередные действия, требующие одобрения акционеров – это слияние, покупка контрольного пакета акций и реорганизация.

В Европе предложения  акционеров – это обычное дело. После оглашения повестки дня ежегодного общего собрания акционеры могут подать в письменной форме предложения двух типов: контрпредложение, т. е. противоречащее предложению Правления и / или Наблюдательного совета, включенному в повестку дня. Оно может касаться увеличения или уменьшения размера дивидендов или например, представлять альтернативную кандидатуру в Наблюдательный совет. Предложение акционеров может содержать дополнение к повестке дня. Примеры предложений акционеров: альтернативные кандидатуры в Наблюдательный совет, проведение специального расследования или проверки, требование отменить ограничения на право голосования, рекомендации по изменению структуры капитала. Если эти предложения удовлетворяют всем установленным требованиям, корпорация должна объявить о них и известить акционеров до начала собрания.

Существующая в Евросоюзе  законодательная база учитывает  интересы служащих, корпораций, банков и акционеров. О многогранной роли банков уже говорилось ранее. В целом  система ориентирована на ключевых участников. Но, несмотря на это, немало внимания уделяется и мелким акционерам, например, допускаются вышеупомянутые предложения акционеров. Однако, существуют определенные препятствия на пути участия акционеров в управлении, а именно в части полномочий банков как депозитариев и голосующих членов. Большинство акций – это акции на предъявителя (они не регистрируются). Корпорации, выпускающие такие акции, должны объявлять о ежегодных общих собраниях в государственных изданиях и направлять свои годовые отчеты и повестку дня в банк-депозитарий, который в свою очередь направляет эти материалы тем акционерам, которые в них заинтересованы. Такая процедура часто осложняет получение материалов иностранными акционерами.

В Европе большинство акционеров покупают акции через банк, и банки, будучи депозитариями, имеют право голосовать на собраниях. Процесс состоит в следующем: акционер дает банку доверенность, по которой банк имеет право голосовать в течение установленного срока – до 15 месяцев. Корпорация высылает повестку дня и годовой отчет в банк-депозитарий. Банк передает акционеру эти материалы, а также свои рекомендации по голосованию. В случае, если акционер не дает банку специальных инструкций по голосованию, банк вправе голосовать по своему усмотрению. Это ведет к потенциальному конфликту интересов между банком и акционером. Это также приводит к усилению банковского влияния при голосовании, поскольку не все акционеры дают банкам инструкции по голосованию, и банки голосуют по своему усмотрению. Но, поскольку число индивидуальных акционеров в Европе невелико, это не представляет особой проблемы, хотя, с другой стороны, это отражает "пробанковскую" и "антиакционерную" сторону системы.

Кроме того, узаконенные  ограничения права голоса и невозможность голосования по почте также препятствуют участию акционеров в делах корпорации. Как уже упоминалось, акционеру нужно либо присутствовать на собрании лично, либо быть представленным своим банком-депозитарием.

3.3 Современный американский  менеджмент.

Менеджмент как социально-экономическое  учение появился в США в конце  прошлого века, и с тех пор эта  страна по праву считается его  родиной. На Западе менеджмент – важная и почетная сфера деятельности, а  развитие рыночных отношений требует  новых, специфических подходов к управлению. Необходимо не только соблюдать дисциплину во всей организационно-производственной структуре, но и проводить постоянное совершенствование управления производством. Для решения основной задачи менеджмента – получения прибыли – необходимо обеспечить конкурентоспособность и избежать банкротства. Осуществить это бизнесменам помогают профессиональные менеджеры и наличие научной системы управления фирмой, которая включает в себя прежде всего 2 следующих необходимых фактора: группа лиц, которые в соответствии с законодательством осуществляют управление в сфере бизнеса и имуществом фирмы; интеграция и максимально эффективное использование всех видов ресурсов в интересах достижения поставленных перед фирмой целей.

     Сегодня  управление прочно осознается как профессия. Получив наиболее четкое выражение в концепции «научного управления» Тейлора, эта область знаний получила дальнейшее развитие в  трудах его последователей – Г. Ганнта, супругов Гилбрет и др., трансформировавших ее первоначальный жесткий рационализм в развитие человеческого фактора, выступавших за внедрение в процесс организации производства современных методов измерения и инструментов. Г. Хопфом был сформулирован принцип оптимальной организации: сохранение равновесия между размерами себестоимости и человеческими способностями, что значительно содействует регулярной реализации задач бизнеса.

     В настоящее  время наиболее характерной для  американской системы менеджмента  является интернационализация менеджмента,  объединение теоретических и практических разработок специалистов разных стран, их коллективное творчество в этой области знаний.

     Сегодня  анализу подвергается все: менеджмент  во всех его проявлениях и  направлениях; интеллектуально-психологические  качества менеджера в управлении; качества управленческого решения; доля участия в конечном результате деятельности системы и др. Однако в 80-ые годы американцы усомнились в правильности пути развития менеджмента. Школы бизнеса стали обвиняться в ограниченности, а подчас и изоляции будущих менеджеров от реальных ситуаций, чрезмерном увлечении теорией. Главное внимание стало уделяться ситуационному подходу в менеджменте. Современный деловой мир США вступает в третью фазу, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний.

     В настоящее  время одна из существенных  проблем американских корпораций  – это определение оптимального  соотношения факторов централизации  и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура фирмы способствует созданию среды, в которой каждый ее член принимает на себя большую ответственность, имеет возможность реализовать свой потенциал, внедряя в производственную и социальную деятельность свои идеи и замыслы, в итоге способствует процветанию фирмы.

В 1987 году было принято решение о повышении качественного уровня управления. Здесь речь идет о защите интересов и нужд потребителей, и имеется ввиду не только предметы первой необходимости, но и о жилье, образовании, здравоохранении, включая и безопасность.

     С учетом государственного регулирования на макроуровне в США весьма динамично развивается совершенствование управления и планирования в корпорациях и фирмах. Фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочной (или стратегическое) и текущее, или годовое финансовое. Стратегическое планирование осуществляет, как правило, небольшая группа специалистов под руководством главы фирмы, которая концентрирует внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разрабатываемые соответствующими специалистами.

      Первичным  объектом анализа стратегического  планирования является стратегический хозяйственный центр (СХЦ), объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующих на рынке как самостоятельная  хозяйственная единица. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СХЦ, на основе которой принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы.  

     Текущее,  или годовое планирование основывается  на показателях стратегического  плана. Разработка годового плана  начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг, после чего рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

     Американские  крупные фирмы используют множество  детализированных вариантов контроля  за расходами. Планирующие системы  построены с учетом возможности быстрого реагирования на изменения потребительского рынка и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями, один из которых предусматривает:

-  сокращение планируемого периода (от 5 до 2 лет);

-  прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, т.е. каждый месяц вместо установления жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

-  сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

-  установление более тесных контактов с заказчиком.

Исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации, который подготавливает служба маркетинга и доводит его до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов.

     Стратегическое  управление в фирмах стало  входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. В то время его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, т.е. каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-х оно стало основой стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не только от их текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Поэтому главное внимание фирмы сосредотачивается на основном конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли. Первым этапом разработки являются определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй этап – решение вопроса о способах конкуренции данной фирмы с другими фирмами в соответствующей области.

     Организационную  структуру стратегического управления  образуют отдел стратегического  развития на высшем уровне  управления и СХЦ. Каждый СХЦ  характеризуется определенным видом спроса (потребностей) и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического процесса становится определение соотношений между старой и новой технологиями.

       В  крупных компаниях США для  разработки и реализации стратегии создается управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой структуры стали СХЦ, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам:

-  общность рынков сбыта;

-  однотипность и взаимозаменяемость продукции;

-  обеспеченность ресурсами;

-  наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

       Управляющие  СХЦ несут ответственность за  разработку и выполнение стратегического  плана по своему центру. Они  наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать для достижения стратегических целей ресурсы.

Основу американской системы менеджмента составляет принцип индивидуализма, возникший  в американском обществе в 18-19 веках, когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для американской системы управления характерны:

-  индивидуальный характер принятия решений;

-  индивидуальная ответственность;

-  индивидуальный контроль руководителя.

Американские компании избавились от многих посредственных руководителей. В США делается ставка на яркую личность, способную улучшить деятельность организации, в фирмах существуют жесткие системы управления, обладающие определенными функциями. Главным качеством руководителя является профессионализм. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги), и характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников. Для американских руководителей характерны формальные отношения с подчиненными. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной. Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей и никогда не будут выполнять работу, которая не является их обязанностью даже если у них остается свободное время.