Направления реструктуризации предприятия

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса -- прямой реинжиниринг.

Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие  действия:

1. перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения.
2. формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов.
3. создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется.
4. производится тестирование новой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
5. внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно хозяйственной системы организации. С другой стороны, Реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. Объектом реинжиниринга является один из организационных элементов: технология деловых процессов.

Необходимо отметить, что  изменение и усовершенствование организационной структуры компаний само по себе уже является инновацией, направленной на повышение эффективности всей деятельности.

Среди основных направлений  современной реструктуризации фирм можно выделить следующие меры:

• сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона;

• использование плюральных структур управления, когда наряду с основной структурой создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;

• активно используются такие «плюсы» матричных структур, как: сокращение сроков работ, повышение личной и коллективной ответственности, приглашение внешних консультантов, отсутствие двойной бюрократизации в силу четкого распределения функций;

• на уровне высшего руководства создаются постоянные комитеты по стратегическому консультированию высшего звена управления;

• подразделения НИОКР, маркетинга, сбыта и производства объединяются в многофункциональные научно производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;

• в рамках целевых групп создаются потребительские центры для

проведения рыночного  тестирования новой продукции;

• руководитель проектных подразделений наделяется функцией координации их деятельности и определения приоритетных задач по проекту;

• устанавливается особая система мотиваций, ориентированная на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на фирме.

Все эти меры позволяют  значительно сократить сроки  реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, значительно  повысить качество новой продукции  и полезность внедрения новых  маркетинговых мер, а также стимулируют  рост творческой инициативы и снижают  сопротивление инновационному процессу.

Заключение

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в  новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

Прежде чем компания приступит  к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого  вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих  конкурентов, что необходимо для  того, чтобы каждое предприятие оказалось  прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

В основе разработки организационной  структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого  вида деятельности. Поддерживать стратегию  и обеспечивать ее осуществление  должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно  работать, своевременное поступление  информации должно обеспечиваться логичными  и ясными системами. Подбор сотрудников  должен осуществляться на основе как  их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственность и  решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.

Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных  простых хозяйственных задач, а  на решение сложных, комплексных  проблем, осуществление укрупненных  операций. Цель реструктуризации –  в том, чтобы устранить, в частности, те административно – бюрократические  операции и звенья, ликвидация которых  не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному  перепланировать, перестроить всю  управленческую надстройку.

Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и  в производстве, и в снабжении, и в научно – конструкторских, проектных работах, и во всех остальных  составляющих бизнеса. Курс на такое  его реформирование, когда создаются  условия для производительной, созидательной  работы для каждого сотрудника, каждого  подразделения за счет устранения работ  и звеньев, ничего не дающих в общую  копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Таким образом, существует ряд  видов и направлений реструктуризации современных компаний, выбор из которых  должен быть сделан, исходя из ситуации, сложившейся как внутри компании, так и во внешней среде, при  учете всех факторов, возможно, специфичных  для данного предприятия, при  полной диагностике внутренних и  внешних бизнес-процессов компании.

Список литературы

1. Верстина Н.Г.,. Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности строительных предприятий на основе стоимостного подхода к их реструктуризации // Экономика строительства. – 2006. N 4- с.2-19
2. Гунин В.Н. и др.Управление инновациями:17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. – М.:ИНФРА-М,2000. – 272 с.
3. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 2003 г.
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. — М.: Высшая школа, — 2000.
5. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. — М. : Омега-Л, 2006.
6. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. Москва, "ИНФРА. М", 1999 г.
7. Углевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. – М.: Экзамен, 2003.
8. Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд.: ЗАО Издательский дом «Питер»; СПб.; 2006. – 264 с.