Банкротство предприятия

Формула расчета пятифакторной  модели Альтмана имеет вид:

Z = 1,2 * Х1 + 1,4 * Х2 + 3,3 * Х3 + 0,6 * Х4 + Х5 (4)

где:X1 = оборотный капитал  к сумме активов предприятия.

Показатель оценивает  сумму чистых ликвидных активов  компании по отношению к совокупным активам.X2 = не распределенная прибыль  к сумме активов предприятия, отражает уровень финансового рычага компании.X3 = прибыль до налогообложения  к общей стоимости активов. Показатель отражает эффективность операционной деятельности компании.X4 = рыночная стоимость  собственного капитала / бухгалтерская (балансовая) стоимость всех обязательств.Х5 = объем продаж к общей величине активов предприятия характеризует рентабельность активов предприятия.

В результате подсчета Z –  показателя для конкретного предприятия  делается заключение:

• Если Z < 1,81 - вероятность банкротства составляет от 80 до 100%;

• Если 2,77 <= Z < 1,81 - средняя вероятность краха компании от 35 до 50%;

• Если 2,99 < Z < 2,77 - вероятность банкротства не велика от 15 до 20%;

• Если Z <= 2,99 – ситуация на предприятии стабильна, риск неплатежеспособности в течении ближайших двух лет крайне мал.

Точность прогноза в этой модели на горизонте одного года составляет 95%, на два года - 83%, что является ее достоинством

На основе этого обследования предприятий-банкротов автор модели рассчитал коэффициенты значимости и отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства.

С учетом полученного результата переходят ко второму этапу диагностики  – определению масштабов кризисного состояния организации: легкий кризис, тяжелый кризис, катастрофа. В зависимости  от масштабов кризисного состояния  организации разрабатывается антикризисный  механизм.

Заключительный этап диагностики  банкротства – изучение основных факторов, обусловливающих кризисное  развитие предприятия. В общем виде их делят на внешние и внутренние. Исследуются только те факторы, входящие в их состав, которые оказывают негативное воздействие на деятельность организации. Степень этого воздействия может быть определена посредством одно– или многофакторных корреляционных моделей. Завершается этап составлением прогноза наиболее колеблющихся и чувствительных негативных факторов, способных в перспективе вызвать банкротство предприятия. По итогам факторного анализа разрабатывается антикризисный механизм банкротства.

1.2 Сущность и принципы  политики антикризисного управления  предприятием

Антикризисное управление (антикризисный  менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой  жизни России. В одних случаях  под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие  антикризисное управление с деятельностью  антикризисных управляющих в  рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные  меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке  предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э.А. писал: "Подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер."

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике  кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное  управление рассматривается как  комплекс мероприятий от предварительной  диагностики кризиса до методов  по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный  менеджмент":

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный  характер и направлена на предотвращение  или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

• Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Теперь коснемся вопроса, какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически  все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового  обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными  потоками и находить оптимальные  решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Итак, можно сделать следующие  выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных  мероприятий от ранней диагностики  кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые  и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.

Проблема антикризисного управления на предприятиях вытекает из самой природы проводимых в  России экономических реформ. Занятие  бизнесом всегда сопряжено с неопределенностью  экономической конъюнктуры. Вкладывая  деньги в бизнес, хозяйствующий субъект  рискует остаться без прибыли. Это  приводит его к банкротству, которое  предопределено самой сущностью  рыночных отношений, что связано  с неопределенностью достижения конечных результатов предпринимательства, а значит с риском потерь. Они  могут возникнуть на всех стадиях  воспроизводства: от закупки и доставки сырья, материалов, комплектующих изделий  до производства и продажи готовой  продукции.

Их причинами могут  быть: неплатежеспособность потребителей, невыполнение договорных обязательств поставщиками сырья и материалов, длительные задержки с оплатой счетов за поставленную продукцию, некачественное производство продукции по разным причинам, изменение конъюнктуры рынка, некомпетентность управленческого персонала и  многое другое. Эти потери ведут  к падению прибыльности капитала и появлению трудностей при оплате расходов, возникающих в ходе функционирования предприятия в результате дефицита наличных средств. Дефицит усугубляется, если кредиторы не возобновят кредитование. Тогда предприятие должно выплатить  не только проценты, но и сумму основного  долга. В условиях отсутствия наличных средств возникает проблема ликвидности, т.е. распродажи активов. Таким образом, возникает "техническая неплатежеспособность". Уже на этой стадии возможнообращение кредиторов в суд о признании должника банкротом. В целях предупреждения банкротства на предприятиях реального сектора экономики должны быть предусмотрены мероприятия, обеспечивающие своевременность обнаружения признаков ухудшения финансового состояния и способствующие их ликвидации. Элементы таких мероприятий планируются на многих фирмах и предприятиях, они предусмотрены в финансовых планах, бизнес-планах, разработках по маркетингу и менеджменту и других документах. Одновременно необходимо отметить, что целостная программа антикризисного управления на предприятиях в основном_отсутствует. Зачастую антикризисное управление трактуется как микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику, т.е. к тому кто уже попал в кризисную ситуацию. Тем самым сфера действия антикризисного управления ограничивается с самого начала.

Цели и задачи антикризисного управления также трансформировались в ходе реформ. Изначально антикризисная  политика была направлена на приватизацию государственных предприятий. Когда  же оказалась, что смена собственника не влечет за собой изменение результатов  деятельности, антикризисное управление стало ассоциироваться с механизмами  санации ибанкротства, созданием условий для оздоровления предприятий посредством спасения одних и ликвидации других независимо от формы собственности. Поэтому более правильным является представление антикризисного управления как составляющей управления вообще. Поскольку только в случае ее реализации создается возможность преодоления фатальности жизненного цикла предприятия. Политика антикризисного управления представляет собой часть общей стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и включении механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния. В рамках же несостоятельности оно принимает определенную форму арбитражного управления в зависимости от вводимой процедуры банкротства. Следовательно, основной концепцией антикризисного управления является более ранняя идентификация кризисной ситуации с целью адекватного реагирования на негативные тенденции в условиях, когда предприятие еще полностью под контролем собственников и управляется привлеченными ими менеджерами, а, следовательно, имеет большую свободу маневра и более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования. Таким образом, началом всему является диагностика состояния предприятия. Непрерывный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги позволяет выявить изменения в финансовом положении, выбрать соответствующую тактику и определить стратегию дальнейшего развития. Могут потребоваться реорганизационные мероприятия: изменения в организационной и производственной структурах, активах, задолженности, составе персонала и т.д. Кризис гораздо легче предотвратить, нежели его потом преодолевать. Профилактика всегда проще и дешевле, чем лечение. Несвоевременность и неэффективность мер усложняют и удорожают процедуры по оздоровлению предприятия и вполне могут обеспечить его срыв в штопор банкротства.Система антикризисного управления предприятием должна отвечать определенным принципам. К числу основных из них относятся следующие:

1. Постоянная готовность  к возможному нарушению финансового  равновесия предприятия. Теория  антикризисного финансового управления  исходит из того, что достигаемое  в результате эффективного финансового  менеджмента финансовое равновесие  предприятия очень изменчиво  в динамике. Возможное его изменение  на любом этапе экономического  развития предприятия определяется  естественной реакцией на изменения  внешних и внутренних условий  его хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливают  конкурентную позицию и рыночную  стоимость предприятия. Другие - наоборот, вызывают кризисные явления  в его финансовом развитии. Объективность  проявления этих условий в  динамике определяет необходимость  постоянной готовности финансовых  менеджеров к возможному нарушению  финансового равновесия предприятия  на любом этапе его экономического  развития.

2. Ранняя диагностика кризисных  явлений в финансовой деятельности  предприятия. Учитывая, что угроза  банкротства предприятия реализует  самый высокий уровень катастрофического  риска, присущего финансовой деятельности  предприятия, и связана с наиболее  ощутимыми потерями капитала  его собственников, она должна  диагностироваться на самых ранних  стадиях с целью своевременного  использования возможностей ее  нейтрализации. 

3. Дифференциация индикаторов  кризисных явлений по степени  их опасности для финансового  развития предприятия. Финансовый  менеджмент использует в процессе  диагностики банкротства предприятия  обширный арсенал индикаторов  его кризисного развития. Эти  индикаторы фиксируют различные  аспекты финансовой деятельности  предприятия, характер которых  с позиции генерирования угрозы  банкротства неоднозначен. В связи  с этим, в процессе антикризисного  управления предприятием необходимо  соответствующим образом группировать  индикаторы кризисных явлений  по степени их опасности для  финансового развития предприятия. 

4. Срочность реагирования  на отдельные кризисные явления  в финансовом развитии предприятия.  В соответствии с теорией антикризисного  финансового управления каждое  появившееся кризисное явление  не только имеет тенденцию  к расширению с каждым новым  хозяйственным циклом предприятия,  но и порождает новые сопутствующие  ему кризисные финансовые явления.  Поэтому, чем раньше будут включены  антикризисные механизмы по каждому  диагностированному кризисному  явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать предприятие.