Аттестация руководителей и специалистов организации

Из данных Таблицы 2.3 видно, что на предприятии руководители составляют небольшой удельный вес в общей численности в 2011 году снизилась (4,42% от общего числа работников). При этом удельный вес специалистов и других служащих райпо в 2011 году остался в пределах среднего показателя по трем годам, и составляет около 12,8%. Основная доля приходится на рабочих (82,85%).

Сведения об образовательном уровне работников предприятия приведены  в Таблице 2.4.

 

Таблица 2.4 – Сведения об образовательном уровне работников Гомельского райпо за 2009-2011гг.

Образование работников	Количество  работников			% от общего  количества
	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Высшее	117	112	120	13,09	12,28	13,27
Среднее специальное	205	211	203	22,93	23,14	22,46
Профессионально-техническое	435	405	407	48,66	44,41	45,02
Среднее общее	124	178	170	13,87	19,52	18,81
Общее базовое	13	6	4	1,45	0,66	0,44

 

В организации преобладают работники  с профессионально-техническим образованием – 45%. А также со средне специальным 22,46% на 2011 год. Доля же рабочих имеющих  высшее образование растет и составляет 13,27 % на 2011 год.

Система переподготовки и повышения  квалификации кадров позволяет достичь  следующих целей: улучшение качества и повышения производительности труда;  приобщение работников к новым технологиям, облегчение адаптации персонала к меняющимся условиям экономики.

Всего в 2009 году повысили квалификацию – 16 человек, в том числе рабочие – 7 человек, служащие – 9 человек.

В 2010 году на подготовку и переподготовку, повышение квалификации кадров направлено – 11 человек, в том числе рабочих – 5 человек, служащих – 6 человек. Служащие прошли повышение квалификации, а рабочие прошли профессиональную подготовку.

В 2011 году на подготовку и переподготовку, повышение квалификации кадров направлено – 10 человек, в том числе рабочих – 2 человек, служащих – 8 человек, из них руководителей – 2 человека, специалистов – 6 человек.

Возрастной состав работников предприятия  представлен в Таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Возрастной состав работников Гомельского райпо за 2009-2011гг.

Возраст работников	Количество работников			% от общего  количества
	2009	2010	2011	2009	2010	2011
18-24	167	166	142	18,68	18,20	15,71
25-29	117	162	147	13,09	17,76	16,26
30	18	17	16	2,01	1,86	1,77
31	14	15	22	1,57	1,64	2,43
32-39	131	123	145	14,65	13,49	16,04
40-49	268	247	233	29,98	27,08	25,77
50-54	118	113	136	13,20	12,39	15,04
55-59	46	54	50	5,15	5,92	5,53
60 и старше	15	15	13	1,68	1,64	1,44

 

Графическое отображение данных таблицы 2.5 представлено на рисунке 2.2. Из графика четко видно, что основная доля работников райпо приходится на людей среднего возраста 40-49 лет.

Рисунок 2.2 – Возрастной состав работников Гомельского райпо

 

2.2 Организационные аспекты  аттестации руководителей и специалистов  в Гомельском райпо

С целью улучшения подбора и расстановки кадров, объективной оценки их практической деятельности, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности работы в системе белкоопсоюза предусмотрены ряд мер по аттестации руководителей и специалистов.

Орган, осуществляющий аттестацию в Гомельском райпо – это вышестоящая управляющая организация Гомельский областной союз потребительских обществ. На основе его и создана аттестационная комиссия. Состав и количество которой утверждены Постановлением от 17.04.2010 № 127 «Об аттестации руководителей и специалистов организаций потребительской кооперации» (ПРИЛОЖЕНИЕ К).

Аттестация проводится в несколько  этапов: подготовка, сама аттестация и  подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Процесс проведение аттестации включает следующие этапы:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной отделом кадров структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

На этапе подведения итогов аттестации аттестационная комиссия и руководитель организации выполняют следующие функции:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

1. Оценка труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

2. Оценка персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротации.

Проведение собеседований по результатам  аттестации преследует ряд дополнительных функций. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы  кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно  организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности  при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики организации и отдел кадров.

В период за 2006 – 2009г.г. аттестацию руководящие  работники, а также специалисты  в Гомельском райпо прошли в пределах плановых показателей. Подробные сведения об аттестации руководителей и специалистов за 2006 – 2009 г.г. представлены в ПРИЛОЖЕНИИ Л. В 2006 году подлежало аттестации и аттестовано 65 человек. Руководителей и специалистов 24 и 41, соответственно. В 2007 году подлежало аттестации и аттестовано 41 человек. Руководителей и специалистов 18 и 23, соответственно. В 2008 году подлежало аттестации и аттестовано 30 человек. Руководителей и специалистов 8 и 22, соответственно. В 2009 году подлежало аттестации и аттестовано 25 человек. Руководителей и специалистов 4 и 21, соответственно. Для наглядности полученных данных, предлагаю рассмотреть их в виде графика на рисунке 2.3. Исходя из данных об аттестации специалистов и руководителей организации, наблюдается отрицательная динамика в области аттестации на протяжении четырех лет.

Рисунок 2.3 – Анализ динамики аттестации работников райпо

 

Одним из главных недостатков аттестации как таковой является сложность определения вклада каждого отдельно взятого сотрудника для  достижения поставленных целей организации.

 

3 Основные направления совершенствования  процесса аттестации руководителей  и специалистов организации

3.1 Оценка направлений  аттестации

Наиболее важными характеристиками работника управления считают его умственные способности, способность работать в коллективе, желание и возможность выполнять производственные задачи, а также общие черты характера.

В ходе аттестации оцениваются способности  работника — профессиональные, социальные, творческие, — а опыт и знания оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы.

Наряду с оценкой общих и  деловых качеств, все большее распространение получают комплексные оценки труда работников.

Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Внедрение новых систем аттестации является сложной комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается рядом мероприятий. К ним относятся: анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, опросные листы, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение семинаров.

С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие характеристики работника:

• умственные способности;
• способность работать в коллективе;
• желание и возможность выполнения производственных задач;
• общие черты характера (настойчивость, мужество, стремление к достижению успеха и т.д.).

Причинами слабого распространения  новых систем аттестации работников являются: нечеткая иерархия целей; путаница в определении объекта оценки (оценка профессиональных качеств, количественных и качественных результатов работы, поведения работников и т.д.), что приводит к смешению объективных и субъективных критериев оценки; отсутствие каких бы то ни было санкций или вознаграждений.

В связи с этим в последнее  время, наряду с оценкой личных и  деловых качеств работников, все  большее распространение получают комплексные оценки их труда. Для  комплексной оценки какого-либо вида трудовой деятельности составляется подробное описание исследуемого вида труда.

Также наряду с комплексными методами оценки различных характеристик  работников организации при аттестации, все чаще применяются нетрадиционные методы аттестации.

Процесс оценки персонала, ориентированный  на развитие организации, включает три основные черты:

• Постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией;
• Обзор проделанной работы;
• Улучшение работы, развитие компании и оценку вклада в это развитие каждого работника в отдельности.

Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, что конкретно необходимо достигнуть.

 

3.2 Пути совершенствования  аттестации специалистов и руководителей  организации

Необходимо учитывать правильность оценки результатов труда отдельных групп специалистов. Так, к примеру, для оценки работы руководителей нужно оценить дополнительные показатели, такие как:

• умение оперативно принимать решения по достижении поставленных целей;
• способность прогнозировать и планировать, организовать, координировать, регулировать, контролировать и анализировать работу подчиненных.

Нужно отметить, что в современных  условиях, назрела  необходимость  комплексной, научно обоснованной аттестации и рационализации рабочих мест. Если этого не учитывать, то многие, даже очень хорошие мероприятия «не сработают».

Комплексно оснастить учреждение на основе аттестации мешает такое  обстоятельство, как хроническая  нехватка средств на оргтехнику. Поэтому, составляя и реализуя программу  аттестации, руководителям Центра необходимо помнить, что аттестуется не только техника, но и умение по-хозяйски ею распорядиться.

Итак, каждая организация состоит  из совокупности рабочих мест. Рабочее  место представляет собой первичную  ячейку данной организации, способную  дать соответствующую отдачу только при условии необходимой фондооснащенности труда, а также работника определенной профессиональной подготовки, который может приводить в движение это рабочее место.

Учет изменений производственных возможностей рабочего места и целенаправленное воздействие на формирование необходимого количества рабочих мест, предполагают систематическое проведение аттестации рабочих мест и их рационализации, в целях обеспечения на этой основе повышения эффективности труда и рационального использования основных фондов.

В процессе аттестации и рационализации рабочих мест реализуется две  задачи:

• оперативная – сюда, входит достижение сбалансированности числа рабочих мест с наличием трудовых ресурсов и создание на рабочих местах таких организационных и технических условий, при которых совместная трудовая деятельность, протекала бы с наивысшим производственным эффектом при минимальных затратах;
• стратегическая – заключается, в переводе совокупности рабочих мест в новое количественное и качественное состояние. Этот перевод определяется перспективными планами развития организации.