Аттестация руководителей и специалистов организации

 

1.2 Виды и методы проведения  аттестации

Аттестация работников в зависимости  от ее повода бывает:

• очередная
• по истечении испытательного срока
• для продвижения по службе, перевода в другое подразделение

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации — описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении  испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения  по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно.[4]

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Существует множество различных  методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой  разные вариации следующих методов:

Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Помимо приведенных выше методов проведения аттестации, в Интернете я встретила еще дополнительную градацию методов по рассматриваемому вопросу:

• тестирование заключается в оценке работника по результатам решения заранее подготовленных задач (тестов) и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень качеств работника;
• оценка по рефератам - при этом методе оцениваемые излагают свою программу работы (часто применяется при конкурсном приеме на работу). Здесь перед кандидатами ставятся одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью сопоставления ответов: например, оценка кандидатом основных целей и задач по месту будущей работы
• метод экспертного опроса заключается в получении на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения, о качествах, оцениваемых в обстановке, исключающей контакты между экспертами. Основные правила здесь - анонимность и групповой ответ.
• "360 - аттестация" - сотрудник оценивается не только руководителем, но и коллегами, подчиненными, т.е. оцениваемый получает всестороннюю оценку.
• деловые игры - суть этого метода заключается в том, что работникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых оцениваемые, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые и личные качества
• психологические методы - при помощи профессиональных психологов проводится тестирование, собеседования, другие процедуры, которые оценивают наличие и степень развития тех или иных качеств оцениваемого.
• центры оценки - специализированное учреждение, которое с помощью методик и программ проводит оценку персонала.

В конечном итоге, и приведенный  выше список методов оценки не является, конечно же, исчерпывающим. В настоящее  время, с появлением персональных компьютеров  и других средств оргтехники разрабатываются  и новые, все более совершенные способы оценки персонала. Но даже такой большой выбор методов все еще не позволяет решить в полной мере такую проблему как обеспечение объективности оценки.

 

1.3 Зарубежный опыт проведения  аттестации руководителей и специалистов

Система оценки деловых качеств сотрудников является важным составляющим элементом в кадровой политике. Практикуется система получения деловых характеристик на инженерно-технических работников и на рабочих. Характеристики составляются непосредственными руководителями и утверждаются вышестоящим руководством. Переаттестация работников проводится раз в 1–1,5 года. Следует отметить две тенденции в совершенствовании системы оценки кадров. Это переход к регулярным обследованиям с учетом перспектив работников и составление объективных, многофакторных оценок, включающих уровень знаний и квалификации, компетентность, умение принимать не стандартные решения и осваивать новые сферы деятельности.

Важная роль в области кадровой политики отводится методам оценки работников всех уровней, например, применяемые методы оценки работников на предприятиях Франции различны по сложности. С одобрения дирекции на предприятиях среднего размера руководители подразделений ежегодно проводят периодические собеседования с подчиненными с целью выявления потенциальных способностей работника. На других предприятиях используют методы самооценки.

Важные функции при отборе кандидатов на руководящие должности в нижнем и среднем управленческом звене  выполняют и центры оценки, основная задача которых – выявлять работников, способных к управлению, объективно оценивая их способности.

По итогам оценки составляется подробный  отчет о выявленных качествах  кандидата на должность, характеризуются  его сильные и слабые стороны, эти данные хранятся в личном деле. Рекомендации для участия в такой программе обычно дают начальники, непосредственно знающие претендента, но ряд крупных компаний допускает всех желающих пройти такого рода проверку. 

Обычно в зарубежных компаниях  применяются следующие системы  и методы оценок:

• годовая аттестация персонала;
• оценка по результатам работы;
• оценка по достижению поставленных целей.

В числе инструментария оценки фигурируют: психологические тесты, графология, сценарий жизни, специально разработанные  вопросники. 

Оценка работы каждого сотрудника, как правило, проводится один раз в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и начальником и подписываются обеими сторонами. Они обсуждают перечень недостатков в работе и находят пути их ликвидации, а в случае необходимости предупреждают работника об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. 

Метод оценки является важным направлением в кадровой политике зарубежных компаний и инструментом совершенствования  управления персоналом. [5]

На фирмах США широко используется метод психологического анализа  с применением графологии, физиогномики и других нетрадиционных методов  оценки личностных характеристик человека.

Оценка индивидуальных результатов  труда руководителей и  специалистов в частных и государственных организациях в США — центральный элемент всей кадровой политики по отношению к ним. Она постепенно вытесняет нормативный подход к оценке результатов труда (предусматривающий премирование по установленным нормативам всех работников подразделения за выполнение планового задания независимо от их личного вклада). Оценка индивидуальных результатов деятельности используется комплексно и служителя установления размера оплаты и премирования работника, определения его соответствия занимаемой должности и целесообразности повышения или перемещения, выявления недостатков в организации труда работника и в его использовании, а также для определения необходимости повышения его квалификации и переподготовки.

Практическое внедрение такого подхода предполагает наличие четко сформулированных критериев качеств индивидуальной работы руководителя или специалиста.

В большинстве корпораций оценка и  аттестация организуются ежегодно, в  отдельных компаниях, особенно если они применяют упрощенные процедуры  оценки, например в "Ла Блэнк айрон веркс", — каждые полгода. Большинство компаний (например, "Ксерокс") требуют, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда как минимум еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

 Особенно тщательный контроль  осуществляется за вновь принятыми  на работу и за получившими  новое назначение. Например, в компании "Макдоналдс" руководители и  специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В "Контрол дейта" неформальная оценка для вновь принятых проводится через 3 месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

В отличие от методов, применяемых американскими фирмами эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность служащих компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту (около 4 —6 %) чем у коммерческих банков) позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархически организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности.

 Нормой является трудовая  ротация (ротация должностей). Как  правило, служащие переводятся  с одной работы на другую  раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит одновременно с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние "митинги", цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится о задачах компании и дается информация, необходимая для работы. Мастера, как правило, подают пример устранения имеющихся недостатков. Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные завтраки и обеды и т. п., организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов на которые оплачивает компания, поощряют неформальные связи между руководителями и служащими.

В японских корпорациях при подборе кандидатов на вакантные должности используют следующие методы:

• изучение биографии;
• данные личного дела;
• экспертные оценки в форме анкет;
• выполнение письменных заданий (в форме разработки проекта, подготовки делового проекта);
• устные экзамены (собеседование, интервью, групповые дискуссии).

Результаты аттестации работников, в том числе и их труда, ложатся  в основу прогноза их дальнейшего  использования, что находит выражение  в планировании деловой карьеры  руководителей.

 Японский опыт работы с персоналом, несмотря на определенные сложности, получает распространение в США, Франции и даже в Германии.[4]

 

 

 

 

 

 

2 Исследование процесса аттестации  руководителей и специалистов  в организации

2.1 Организационно-экономическая  характеристика деятельности Гомельского райпо

Гомельское районное потребительское  общество, в дальнейшем именуемое  Общество, добровольное объединение  граждан, либо граждан и юридических  лиц, проживающих (работающих) в (на) территории Гомельского района, создано 22.12.1995 г. в соответствии с решением общего собрания учредителей, по территориальному признаку на основе объединения его членами имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Гомельское районное потребительское  общество является юридическим лицом, некоммерческой организацией, создаваемой  в форме потребительского кооператива; имеет самостоятельный баланс, расчетный  счет и иные счета в банках и  иных небанковских кредитно-финансовых организациях, печать с его полным наименованием, штампы. Оно может использовать на печати изображение товарного знака Белорусского республиканского союза потребительских обществ и в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь, решениями органов управления и органов контроля потребительской кооперации и своим уставом.

Полное наименование Общества на белорусском  языке:

Гомельскае  раеннае спажывецкае таварыства.

Сокращенное наименование Общества на белорусском языке:

Гомельскае  райста.

Полное наименование Общества на русском  языке:

Гомельское  районное потребительское общество.

Сокращенное наименование Общества на русском языке:

Гомельское  райпо.

Место нахождения Общества: Гомельский район, д. Еремино ул. Советская, 83.