Антикризисная политика фирмы

1.5 Методы антикризисного управления

 

Любую ситуацию, в которой политическая система или организация не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым она оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей. Проведенные исследования обнаружили комплекс причин, из-за которых организация попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

1. внешние причины, которые не  зависят от организации или  на которые она может повлиять  в незначительной степени;

2. внутренние причины кризиса,  которые возникли в результате  деятельности самой организации.

Внутренние факторы, возникающие  в результате деятельности самой  организации, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних.

На основании вышесказанного можно  сделать вывод, что выход из кризиса  связан с устранением причин, вызвавших  его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Она должна быть дифференцирована по видам кризисов. В качестве основных разновидностей кризиса можно рассматривать  кризисы дефицита или избытка  ресурсов,  текущее состояние политической системы, перспективы развития, качество, масштабы управления, последствия экономической и политической деятельности, кризис неустойчивости⁷.

Существуют различные альтернативы стратегий управления. Есть стратегия предупреждения кризиса.  Ее использование в значительной мере зависит от своевременного распознавания кризисных явлений, анализа из характера и тенденций. Возможна стратегия выжидания зрелости кризиса и только тогда решение комплекса проблем выхода из кризиса. Но может быть и стратегия противодействия всем явлениям кризисного характера, стремление замедлить наступление кризиса. Это не всегда рационально, но существуют моменты, когда это оказывается необходимым, для того, чтобы лучше подготовиться к острым вариантам проявления кризиса. Иногда бывает целесообразно запустить в действие дополнительные ресурсы.

Излишне говорить, что верная стратегия  и тактика минимизируют возможность появления кризиса. Тактика должна быть четко определена из стратегии. При разработке программы действий, полагает А. Грегори, необходимо использовать все имеющиеся интеллектуальные ресурсы, однако есть несколько ключевых факторов, которые следует учитывать в первую очередь.

• Придерживаться стратегических ориентиров при мозговом штурме. Стратегия не должна быть смирительной рубашкой, но призвана помочь сфокусировать внимание на важнейших задачах.
• Отказываться от нестратегических направлений. Мозговые штурмы являются отличным и продуктивным способом работы, при этом могут возникать неожиданные и привлекательные идеи в самых различных областях. Однако, какой бы хорошей ни казалась идея, от обсуждения нестратегических вопросов надо отказаться. Не следует отказываться от них навсегда, поскольку они еще могут пригодиться при разработке другой программы, но если эти идеи не имеют отношения к стратегическим задачам обсуждаемой программы, их обсуждение надо отложить.
• Соотносить тактику со стратегией, а стратегию — с задачами. Должна быть определенная логическая последовательность. Задачи определяют общую направленность программы, — какие именно цели должны быть достигнуты. Стратегия определяет общую последовательность действий, отвечая на вопрос «как?», а тактика формулирует программу в деталях, выстраивая схему действий день за днем.
• При возможности стараться проверять эффективность тактики. Вы могли уже использовать эту тактику в прошлом.  Следует проверить, применима ли она в данном случае.

Изучая внешнюю среду, менеджеры  концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению⁸.

Наряду с анализом внешней среды  политической системы или организации  важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, какой организация должна стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение организации, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться ее стратегия. Кризисная ситуация организации — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию организации, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих четырех моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы для политической системы или организации. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения — SWOT-анализ.
3. Оценка прочности конкурентной позиции политической системы.
4. Выявление проблем, вызвавших кризис политической системы.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших  кризисов политической системе, без  их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в  себя выполнение следующих задач:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• более широкое доведение идей новой стратегии и смысла, целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• принятие решения по поводу организационной структуры⁹.

При реализации новой стратегии  необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

В сжатом виде выработка стратегии  на случай кризисной ситуации включает: анализ возможной кризисной ситуации, выбор средств их предотвращения, определение конкретной стратегии и тактики на случай потенциального кризиса, формирование антикризисной команды, создание эффективных каналов связи с общественностью, проверка исполнения всех принятых решений¹⁰.

1.6 Выбор антикризисной стратегии

 

Анализ ситуации, угрожающей кризисом, начинается с отраслевого анализа: необходимо выяснить, определяются ли причины спада в корпорации ее индивидуальным поведением или являются следствием более общих причин, вызвавших спад в отрасли в целом. Обычно ответ на последний вопрос известен или его легко найти из данных, публикуемых в прессе или Интернете, которые отражают динамику отраслевого развития.

Признаки спада зачастую обнаружить гораздо легче, чем лежащие в их основе причины. Набор этих признаков может быть уникальным для каждой компании, однако можно выделить наиболее характерные и часто встречающиеся:

• падение прибыльности, которое отражается в снижении прибыли до налогообложения или как процента от продаж либо в снижении ROI (прибыли на капиталовложения);

• падение удельного объема продаж в сравнении с существующими в отрасли; этот показатель может измеряться в продажах на одного работающего, продажах на квадратный метр площади фабрики, на единицу производственных мощностей и т.п.;

• возрастание уровня финансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью;

• проблемы ликвидности в текущих и срочных показателях, а также проблемы с запасами, дебиторами и кредиторами;

• уменьшение доли рынка; что свидетельствует о том, что компания на данном рынке неконкурентоспособна.

Существует множество факторов, определяющих тип стратегии восстановления, которая должна быть реализована. Их можно разделить на факторы внешнего окружения и внутренние факторы. Рассмотрим подробнее обе группы факторов.

Факторы внешнего окружения

Их можно классифицировать как  те, которые связаны с характеристиками спроса и предложения. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.

Основным фактором является характер спада в спросе на товар. Медленный  это или быстрый спад? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии.

Структура отрасли

Важными факторами являются количество конкурентов и масштабы их деятельности, а также относительная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут также оказать значительное давление на отрасль.

Стабильность цен

Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий.

Индивидуализация продукции

Товары, достигшие стадии спада  в своем жизненном цикле, часто  обладают слабо воспринимаемыми  отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления. Индивидуализация же продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности.

Сегменты спроса

Существование различных сегментов  имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать сегменты спроса, в которых спад идет различающимися темпами. Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль. Основные факторы предложения включают:

• Уровень избыточной мощности. Он связан с темпом спада, но также определяется ростом производительности и темпом, с которым компании уходят из отрасли. Высокие уровни избыточных мощностей неблагоприятны. Однако ситуация может быть изменена в сегменте, где действует компания.

• Вертикальная интеграция. Когда фирмы в пределах отрасли производства интегрированы вертикально, они менее охотно покидают данную отрасль. Подобная характеристика является непривлекательной в контексте борьбы со спадом в отрасли.

• Структура отрасли. Есть основания предполагать, что отрасль с несколькими крупными поставщиками и значительной долей рынка более системно сможет бороться со спадом спроса, чем отрасль, включающая значительное количество небольших поставщиков.

• Принадлежность компании. Если компания принадлежит крупной корпорации, то ключевые стратегические решения, вероятнее всего, будут приниматься на систематической и объективной основе. Скорее всего, это выльется в быстрое решение о закрытии или изъятии вложений. В случае с небольшой самостоятельной компанией доминирующим может стать ее желание выжить любой ценой.

• Характеристики активов. Компании, на счетах которых активы учтены по значительно большей цене, чем они реально будут оценены в случае продажи, вряд ли захотят выйти из отрасли. Так же будут обстоять дела в случае, если активы имеют мало альтернативных вариантов использования.

Внутренние факторы

Существует несколько факторов. Рассмотрим ключевые.

Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности имеют большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость видеть меняющиеся обстоятельства и действовать для приспособления к ним.

Положение с затратами  в отрасли. В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, так как, когда цены снижаются, его прибыль падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество.

Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

Сможет ли компания оправиться от спада? Для ответа на вопрос необходимо рассмотреть такие факторы, как  причины спада, степень остроты кризиса, отношение групп поддержки и т.п. Компания может выйти из спада скорее, если существует одна, а не несколько его причин, если кризис мягкий, а не острый и т.д. На рис. 10 представлены факторы, которые определяют возможность выхода из спада. На рисунке представлены две группы факторов: способствующие выходу из кризиса и препятствующие выходу. Чем большее число благоприятствующих выходу факторов действует, тем более вероятно смещение прогнозируемой ситуации от выживания к устойчивому оздоровлению. И наоборот, чем больше действует факторов, препятствующих выходу, тем более вероятно движение от выживания в течение короткого промежутка времени к банкротству.