диверсификация - решаются вопросы изменения профессиональной структуры персонала;
сокращение - решаются вопросы: увольнять ли персонал или его законсервировать, не сдерживать Увольнение по собственному желанию, сохранять наиболее квалифицированных работников и др.
На практике стратегия
представляет собой систему управленческих
и организационных решений, направленных
на реализацию миссии, целей и задач
фирмы или связанных с ее развитием
или преобразованием, и включает
в себя несколько элементов. Прежде
всего, к ним относится система
целей, в которую входят миссия, общеорганизационные
и специфические цели.
В ходе формирования стратегии
нельзя предвидеть все. В любой момент
как внутри организации, так и
вне ее возможно появление новых
обстоятельств, которые в концепцию
стратегии не укладываются.
Обычно организация
имеет не одну, а несколько стратегий
на все случаи жизни. Главная из них
- генеральная стратегия, отражающая
способы осуществления миссии организации.
Для отдельных особых случаев
разрабатываются специальные стратегии,
например, стратегия банкротства. Однако
основными рабочими стратегиями
являются так называемые функциональные,
которые отражают пути достижения специфических
целей организации, стоящих перед
отдельными подразделениями и службами.
К функциональным относится стратегия
маркетинга, стратегия производства,
финансовая стратегия и проч.
Каждая функциональная
стратегия имеет определенный объект,
на который она направлена. Если
последней, представляет собой нечто
целое, не разделенное на отдельные
части, то говорят о концентрированной
стратегии. Если такое разделение существует
и в задачу стратегии входит обеспечение
независимого развития объектов на
основе взаимной поддержки, речь идет
о диверсифицированной стратегии.
Стратегии функционирования
полностью связаны с поведением
организации на рынке. По мнению американского
исследователя М. Портера, можно
выделить три их варианта: лидерства
в низких издержках, дифференциации
и фокусирования. [12, c172]
Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате, максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков.
Стратегия дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.
Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного из сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий.
Стратегии могут различаться
также по своему характеру. В этом
отношении можно выделить три
вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную
(стратегию стабилизации) и оборонительную
(стратегию выживания). Обычно наступательный
характер имеют стратегии роста
и умеренного роста; наступательно-оборонительный
- комбинированная стратегия; чисто
оборонительный - стратегия сокращения
деятельности.
Характер стратегии
предъявляет соответствующие требования
к управленческому персоналу. Для
реализации стратегии первого вида
требуются менеджеры предпринимательского
типа, ищущие новые, нетрадиционные пути
работы. Для реализации стратегии
второго вида предпочтительнее осмотрительные
менеджеры-администраторы. Третий вид
стратегии требует уникального
сочетания предпринимательских
и административных задатков, жесткости,
позволяющих спасти фирму от краха.
Инструментами реализации
кадровой стратегии являются кадровое
планирование, текущая кадровая работа,
руководство персоналом, мероприятия
по его развитию, повышению квалификации,
решению социальных проблем, вознаграждение
и мотивация. В результате применения
этих инструментов изменяется поведение
сотрудников, повышается эффективность
их работы, улучшается структура коллектива.
Основой выработки кадровой
стратегии, а в последующем и
составления планов по персоналу
является составление кадрового
прогноза - системы аргументированных
представлений о направлениях развития
и будущем состоянии персонала.
Основами прогноза являются специальные
обследования, другие прогнозы, вероятностный
математический анализ и анализ временных
рядов, мозговая атака, индивидуальные
опросы специалистов.
Кадровое прогнозирование
осуществляется в следующей последовательности:
[11, c.97]
анализ экономических, социальных, технических и процессов, происходящих в организации, и ее окружении: следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем;
формирование, взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи;
обоснование, составление и анализ различных вариантов развития организации кадрового потенциала.
На многих отечественных
предприятиях до сих пор действуют
традиционные кадровые службы, доставшиеся
нам в наследство от административно-
командной системы. Эти «отделы
кадров не являются ни методическим, и
информационным, ни координирующим центром
кадровой работы». Поэтому необходимо
формирование грамотной системы управления
персоналом.
В учебном пособии перечислены
следующие требования к формированию
системы управления персоналом: [11, c. 108]
при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;
система должна иметь комплексный характер, то есть включать в себя все необходимые элементы -- базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения, функционирование системы должно обеспечиваться па всех уровнях управления организацией:
на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня стабильности ее ключевых элементов, а с другой, - высокой степени адаптируемости к изменениям внешней и внутренней среды;
использование разнообразных методов; формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующего развития.
Все эти требования подтверждают
важность системного подхода к управлению
персоналом, необходимость скоординированных,
согласованных действий руководителей
и самих работников.
Основными этапами создания
системы управления персоналом должны
стать: анализ наличной ситуации, проектирование
системы управления персоналом, внедрение
основных элементов системы в
практику работы организации.
Цель анализа наличной
ситуации - понять в каком состоянии находится
организация. Для этого формулируются
цели, стоящие перед организацией, па их
основе можно определить насколько успешно
ведется работа с персоналом.
Проектирование системы
заключается в разработке основных
направлений работы с персоналом.
Внедрение спроектированной
системы самый сложный этап формирования
системы управления персоналом, который
нужно осуществлять постепенно. А
для этого требуется не только
грамотно составленная программа, но и
компетентные сотрудники, которые будут
заниматься данной работой.
Таким образом, играя важную
роль для развития организации, система
управления персоналом тем самым
несет ответственность не только
за каждого своего работника, но и
за реализацию стратегии предприятия.
2.2. Нормативно-методическое
и правовое обеспечение системы
управления персоналом
Нормативно-методическое обеспечение
системы управления персоналом - это
совокупность документов организационного,
организационно-методического, организационно-распорядительного,
технического, нормативно-технического,
технико-экономического и экономического
характера, а также нормативно-справочные
материалы, устанавливающие нормы,
правила, требования, характеристики,
методы и другие данные, используемые
при решении задач организации
труда и управления персоналом и
утвержденные в установленном порядке
компетентным соответствующим органом
или руководством организации.
На основе типовых документов
с учетом особенностей организации
работники службы управления персоналом
разрабатывают документы для
внутреннего пользования.
Так, важным организационно-распорядительным
документом являются правила внутреннего
трудового распорядка, которые регулируют
трудовой распорядок в организации.
Важнейшим организационным документом
является коллективный договор, разрабатываемый
при непосредственном участии подразделений
службы управления персоналом (отдела
кадров, отдела организации труда
и зарплаты, юридического отдела).
Коллективный договор - это
соглашение, заключаемое трудовым коллективом
с администрацией по урегулированию их
взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной
деятельности на срок от одного до трех
лет.
Порядок и условия заключения
коллективного договора определяются
Законом РФ «О коллективных договорах
и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции
Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ. В
соответствии с Законом представителями
работников являются органы профессиональных
союзов и их объединений. Работодателей
представляют руководители организации
или иные лица, уполномоченные в
соответствии с уставом организации.
Инициатором переговоров по разработке,
заключению и изменению коллективного
договора вправе выступать любая
из сторон. В коллективный договор
могут включаться взаимные обязательства
работодателя и работников. Условия
коллективного договора, заключенного
в соответствии с законодательством,
являются обязательными для работодателя.
Если условия договора ухудшают по
сравнению с законодательством положение
работников, то они недействительны.
К документам организационно-методического
и методического характера относятся
те, которые регламентируют выполнение
функций по управлению персоналом.
Сюда входят: [9, c.30]
- положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников;
- рекомендации по организации подбора и отбора персонала;
- положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.
Разработку этих документов
осуществляют работники соответствующих
звеньев системы управления персоналом.
Для разработки этих и других
документов, а также для выполнения
ряда функций по управлению персоналом,
используется нормативный документ
- Квалификационный справочник должностей
руководителей, специалистов и других
служащих, утвержденный Минтруда РФ в
1998 г. Он призван регламентировать организацию
труда этих категорий работников, обеспечивать
рациональный подбор, расстановку и использование
кадров, устанавливать оплату труда работникам
в зависимости от уровня их квалификации.
Для характеристики рабочих
должностей, тарификации работ, присвоения
квалификационных разрядов рабочим, составления
программ подготовки и повышения
квалификации рабочих используется
нормативный документ - Единый тарифно-квалификационный
справочник работ и профессий
рабочих (ЕТКС). Тарифно-квалификационные
характеристики профессий рабочих
даются по разрядам и состоят из
разделов: «Характеристика работ» - перечень
трудовых навыков, которыми должен обладать
рабочий для получения соответствующего
выполняемой работе разряда; «Должен уметь»
- минимум специальных знаний и навыков,
требующихся для работы по данному разряду;
«Примеры работы» - перечень наиболее
типичных для данной профессии и данного
тарифного разряда работ.
Рассмотрим содержание некоторых
видов регламентирующей документации.
Положение о персонале
отражает вопросы профессионального
и социального развития трудового
коллектива, его взаимоотношений
с администрацией, гарантированности
занятости персонала и др. Положение
разрабатывается в основном в
коммерческих организациях. Содержание
и структура этого документа
одобрены и рекомендованы к применению
Федеральным агентством по управлению
федеральным имуществом РФ и Российским
фондом федерального имущества.
Положение о подразделении
- документ, регламентирующий деятельность
какого-либо структурного подразделения
организации (отдела, службы, бюро, группы
и т.п.) - его задачи, функции, права, ответственность.