Принятие решений

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться,  с полной определенностью не  известно.

3. Результаты принятого  решения зависят от того, какая  именно выбрана альтернатива  и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной  оценки вероятности релевантных  событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Из предшествующего рассмотрения напомним, что вероятность варьирует от 1, когда событие определенно произойдет, до 0, когда событие определенно не произойдет. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Если вероятность не была принята в расчет, решение  всегда будет соскальзывать в  направлении наиболее оптимистических  последствий.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

Дерево решений. Дерево решений – еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной  выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

На рис. 1 проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений. Вице-президент по производству из компании, в настоящее время выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, - стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Эта информация представлена на дереве решений.

 

 
Рис. 1.Дерево решений.

 

Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение – наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выигрышем (3 млн. долл.), который превышает выигрыш (1 млн. долл.) при отказе от такого наращивания, если в точке А будет низкий спрос на электрические косилки.

Руководитель продолжает двигаться назад к текущему моменту (первой точке принятия решений) и рассчитывает ожидаемые значения в случаях альтернативных действий – производства только электрических или только ручных косилок. Ожидаемое значение для варианта производства только электрических косилок составляет 6,5 млн. долл. (0,7 х 8 млн. долл. + 0,3 х 3 млн. долл.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта выпуска только ручных косилок, которое равно всего 4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов является наиболее желательным решением, поскольку ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается.

Методы прогнозирования. Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. В примере 8.3. охарактеризованы методы прогнозирования.

Прогнозирование сегодня – Специализированная область с подразделами. Существуют организации, занимающиеся только прогнозированием в конкретных сферах деятельности. Многие фирмы и отделения крупных предприятий проводят хитроумный анализ рынка, стремясь спрогнозировать отношение потребителей к планируемым новым видам продукции.

Соответствующие специалисты  разработали несколько специфических  методов составления и повышения  качества прогнозов. В табл. 1. кратко описаны основные разновидности прогнозов, часто используемых в соединении с планированием деятельности организации. Результаты прогнозирования включаются в цели организации, определяемые руководством.

 

 

 

Таблица 2.

Разновидности прогнозов 

1. Экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту.

2. Прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть.

3. Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов.

4. Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знания. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнения.

5. Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества. Очевидно, фирма, сумевшая правильно предсказать отношение людей к таким вопросам, как стремление к комфорту, склонность к материализму или патриотизму или спрогнозировать, как изменится качество жизни или медицинское обслуживание, может иметь преимущество перед конкурентами, планируя выпуск новых товаров и предоставление новых услуг. Прогнозирование такого рода может быть полезным в управлении, особенно применительно к мотивации трудящихся. Например, фирма «Дженерал Электрик» применяет сложный метод социо-политического прогнозирования для повышения качества перспективного планирования в сфере трудовых отношений.

2. Анализ деятельности  ООО «Мегатрейд»

2.1. Общая характеристика

• Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.
• Наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Мегатрейд», сокращенное – ООО «Мегатрейд».
• Место нахождения  –  654041, Россия, Кемеровская область, г. Новокузнецк, пр. Бардина, 23.
• Учредителями (участниками) Общества являются Маслов О.С, Маслова С.В., Маслова О.М., Черкашина Н.В.

      Компания «Монро» была создана в 1995 году. С самого начала фирма ориентировалась на создание сети розничных магазинов и уже через 5 лет «Монро» открыла 10 магазинов в Новокузнецке, став лидером обувного рынка города. В начале 1999-го был открыт первый магазин в г. Кемерово, а в марте 2000г. в Новосибирске, тем самым компания вышла за пределы одного города и стала активно работать над созданием сети розничных магазинов в Кузбассе и Новосибирске. 

     В марте 2003 года были открыты обувные супермаркеты в Барнауле, затем в Томске и Челябинске. В 2005 обувные супермаркеты «МОНРО» появились в Перми и Уфе. Компания активно развивается, расширяет ассортимент и осваивает новые направления деятельности. Новым витком развития компании стало открытие и дальнейшее развитие оптового направления.

       В начале 1999-го было открыто первое оптовое подразделение в г.Новокузнецке, через несколько месяцев в Кемерово и в 2000 году было создано крупное оптовое подразделение в Новосибирске.

      Торговая группа МОНРО является одной из крупнейших обувных компаний России – как по объемам продаж обуви, так и по широте представленного ассортимента в оптовых и розничных подразделениях.

      На сегодняшний день компания имеет два оптовых подразделения в Новосибирске и Москве, и более 90 розничных магазинов в Новосибирске, Томске, Новокузнецке, Кемерово, Барнауле, Челябинске, Перми, Уфе и других городах.

      Мы всегда ориентируемся на удовлетворение нужд и потребностей своих покупателей, как и отмечено в миссии фирмы: «Нашей основной задачей является выявление спроса и потребностей рынка, а также профессиональное и качественное удовлетворение запросов потребителей всех групп населения».

      Основным  видом деятельности ООО «Мегатрейд»  является продажа обуви, трикотажных изделий, колгот.

      В ООО «Мегатрейд» дивизионная функциональная структура управления, построенная по региональному принципу.

      ООО  «Мегатрейд» – это система  магазинов «Монро», расположенных  в разных городах России. Общество  имеет следующие подразделения:  отдел АСУ, отдел управляющих  розничными подразделениями филиалов (УПРФ), отдел службы безопасности, отдел товароведов, финансовый отдел, административно-хозяйственный отдел, отдел товароведения. Во всех отделах есть начальники, которым подчиняются работники этих отделов. Начальники отделов подчиняются региональному директору. Региональные директора подчинены Генеральному директору.

      Представим  организационную структуру ООО  «Мегатрейд» в виде схемы (Приложение 1).

      Анализ  основных показателей деятельности  приведем на примере одного  из магазинов Общества (табл. 2.1).

 

 

 

 

 

Таблица 3.

Персональные продажи  в магазине № 42

обувь		принадлежности		колготы		кожгалантерея		итого
кол	сумма	кол	сумма	кол	сумма	кол	сумма	кол	сумма
367	445262,00	122	8039,00	1	124,00	1	587,00	491	454012,00
201	218870,00	127	6493,00	2	382,00	1	591,00	331	226336,00
161	175287,00	103	6365,00			1	540,00	265	182192,00
147	172233,00	129	8880,00	143	16209,00			419	197322,00
128	155427,00	133	8104,00	80	8312,00			341	171843,00
128	154346,00	55	4141,00	6	650,00			189	159137,00
106	124991,00	88	6330,00	86	11112,00			280	142433,00
97	113452,00	409	26664,00	673	73900,00			1179	214016,00
49	58483,00	231	13426,00	450	52381,00			730	124290,00
43	65541,00	20	2045,00			1	622,00	64	68208,00
35	24503,00	2	202,00					37	24705,00
35	49829,00	10	801,00					45	50630,00
34	38155,00	123	7953,00	256	28589,00	4	2686,00	417	77383,00
33	42325,00	337	19602,00	981	124442,00	6	3676,00	1357	190045,00
23	32350,00	72	4578,00	82	10351,00			177	47279,00
21	22268,00	10	536,00	2	385,00			33	23189,00
9	15261,00	346	18554,00	1010	125122,00	1	570,00	1366	159507,00
9	12887,00	9	594,00	12	4972,00	2	1384,00	32	19837,00
8	9045,00	77	4138,00	113	15176,00			198	28359,00
2	4083,00	1	85,00					3	4168,00
1	1838,00							1	1838,00
-1	-490,00			34	3403,00			33	2913,00
1636	1935946,00	2404	147530,00	3931	475510,00	17	10656,00	7988	2569642,00