Организация и контроль маркетинга на предприятии

Благодаря развитию компьютерной техники, информационных и транспортных технологий мир бизнеса стал более  динамичен. Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быстро реагировать на динамику внешней  среды. Этого можно добиться в  том числе посредством создания восприимчивых к изменениям внешней  среды организационных структур. К числу таких гибких организационных структур относятся матричные (рисунок 1.10)

Рисунок 1.10 – Матричная  организационная структура

Матричные структуры наиболее эффективны при решении каких-либо задач проектного характера. Допустим, нужно в сжатые сроки разработать  новую модель товара, новую рекламную  кампанию либо что-то другое, требующее  значительных затрат квалифицированного труда. Для решения задачи создаются  временные группы специалистов (команды) из соответствующих подразделений.[8]

Выбирая ту или иную форму  организации, следует обратить внимание на размер организации, перечень сфер деятельности и товарный ассортимент.

1.2 Процесс  управления маркетингом на предприятии

Управление маркетингом  рабочей силы – это ведущая область хозяйственного управления на рынке труда, в состав которой входят организация и руководство целой совокупностью видов деятельности, связанных с превращением покупательной способности потребителей в эффективный спрос на специфическую рабочую силу, а также с доведением этого товара до конечного потребителя (предприятия, фирмы) или посредника (учреждения профессиональной подготовки, служба занятости населения) с тем, чтобы обеспечить удовлетворение рыночной потребности в товарах и услугах.[14]

Процесс управления маркетингом  включает в себя следующие этапы:

1. Анализ рыночных возможностей, который предполагает: 

• маркетинговые исследования и сбор маркетинговой информации;
• анализ среды маркетинга, возможности субъекта рынка труда;
• анализ потребителей рабочей силы.

2. Отбор целевых рынков  рабочей силы, который предполагает  следующую последовательность:

• замеры и прогнозирование спроса на конкретную рабочую силу;
• сегментирование рынка рабочей силы;
• отбор целевых сегментов рынка;
• позиционирование товара "рабочая сила" на рынке.

3. Разработка комплекса  маркетинга (маркетинг-микс):

• разработка товара "рабочая сила";
• определение стоимости конкретной рабочей силы;
• разработка системы распределения рабочей силы и коммуникаций (реклама, стимулирование занятости, организация благоприятного общественного мнения, личные контакты);
• обеспечение персоналом (отбор персонала для профессионального выполнения функций маркетинга; обучение профессионалов и остального персонала субъекта рынка труда; организация труда персонала и управление им; стимулирование по результатам выполнения маркетинговых функций).

4. Претворение в жизнь  маркетинговых мероприятий. Осуществляются  через систему маркетинговой  информации, систему планирования (разработка  стратегических планов, планов маркетинга); организационную структуру, систему  маркетингового контроля (замеры  результатов, анализ результатов,  проведение корректирующих действий  на рисунке 1.11).

Рисунок 1.11 – Взаимосвязь между планированием, организацией

маркетинга и системой контроля

Для того чтобы улучшить маркетинговую деятельность и обеспечить свое долговременное устойчивое положение  на рынке труда, участники маркетинга должны располагать обратными связями (информацией о неконтролируемой окружающей среде, результатах проводимых действий и их эффективности). В этих целях изучаются степень удовлетворенности  нанимателей, тенденции в конкуренции, осуществляется наблюдение за состоянием экономики, изучение независимых средств  массовой информации. На основе обобщений  и анализа полученной информации возможно адаптировать принятую стратегию  маркетинга к окружающей среде, одновременно используя свои отличительные преимущества (высокий уровень квалификации, профессионализма, оплаты, условий труда и т.п.). Для  долгосрочного успеха должны постоянно  изыскиваться новые реальные возможности, которые соответствуют выбранному плану маркетинга, а также необходимо реагировать на изменения через  пересмотр маркетинговой стратегии. С позиции такого подхода осуществляется управление маркетингом рабочей  силы.[1]

Правильный выбор структуры  управления маркетингом только создает  предпосылки для эффективной  работы маркетинговых служб —  необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно  распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие  специалисты маркетинговых служб  должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и  т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять  ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области  маркетинга.

К числу таких требований относятся:

• системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.;
• коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности;
• стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге — решающий фактор. Год в жизни руководителя в начале XXI века длится меньше, чем несколько десятилетий назад. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность современных маркетинговых процессов. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившиеся возможности;
• дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат;
• для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

Распределение задач, прав и  ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том  случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.[3]

Обобщенная схема, характеризующая  место и роль маркетинговых служб  в системе управления предприятием, показана на рисунке 1.12.

Рисунок 1.12 – Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием

Эта схема не является структурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с  точки зрения маркетинга функции  управления. Руководитель маркетинговых  служб выполняет опосредующие функции  между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой  продукта, его производством, стимулированием  продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной  стороны, и потребителями продукции  — с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают  состояние внешней среды маркетинга, обращая внимание в первую очередь  на деятельность конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы  держать курс на потребителя, постоянно  следить за тем, что ему нужно, проводить мониторинг деятельности конкурентов, определять слабые и сильные  их стороны и возможные рыночные действия, а исходя из этого, определять направления совершенствования  маркетинговой деятельности, разрабатывать  и добиваться выполнения маркетинговых  планов и программ, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.

Маркетинговые службы оказывают  влияние на реализацию всех важнейших  функций предприятия.

Так, в области определения  целей и задач деятельности предприятия  акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются  с требованиями рынка. Предприятие  производит продукты, которые можно  продать с прибылью, а не те, которые  ему легче изготовить.[11]

Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностями и  задачами совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продукции.

При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробным  продажам, а не лабораторным испытаниям этой продукции.

Упаковка рассматривается  не только как средство транспортировки  и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и  стимулирования сбыта.

При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а прежде всего цена, которую готов  платить потребитель.

Основной заботой сотрудников  материально-технического снабжения  должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских  характеристик продукции.

Сотрудники финансового  подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие  вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать  расположение потребителей.[9]

Бухгалтер, стремясь снизить  затраты на различные операции, не должен отвергать нестандартные, как  правило более дорогие, операции, если их целесообразность оправданна.

Часто сотрудники различных  подразделений отвергают концепцию  маркетинга на том основании, что  в результате увеличиваются затраты  на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых  служб должны развеять эти сомнения.

В условиях ориентации на концепцию  маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благодаря  которому обеспечиваются бесперебойная  работа предприятия и занятость  персонала.

Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб  должны добиваться изменений как  в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг.

Эти изменения касаются четырех  аспектов:

• изменений знаний и оценок, касающихся целей и путей развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;
• удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подходов к оценке эффективности работы его сотрудников, основываясь на конечных результатах деятельности на рынке;
• распространения информации о наиболее удачных продуктах предприятия;
• перераспределения прав и обязанностей на предприятии исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.

Обобщая изложенное, можно  выделить следующие основные функции  руководителя маркетинга:

• выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов;
• разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;
• оценка результатов маркетинговой деятельности;
• подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб;
• выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.