Формирование финансовой стратегии организации на примере ОАО «МДМ Банк»

Таким образом, перспективными направлениями по улучшению финансовой устойчивости кредитной организации на финансовом рынке должны стать:

. Повышение эффективности  работы института персональных  менеджеров на направлении клиентского  бизнеса Банка.

. Установление приоритета  в части развития розничных  услуг Банка и продажи стандартизированных  массовых продуктов.

. Установление в качестве целевого клиента на корпоративном сегменте предприятий среднего и малого бизнеса.

. Расширение сети продающих  площадок с основным ориентиром  на продвижение розничных продуктов, а так же кредитования малого  и среднего бизнеса.

. Выход на рынок услуг проектного финансирования.

. Увеличение доли чистых  непроцентных доходов в структуре  совокупных доходов Банка путем  расширения номенклатуры и объемов  предоставления комиссионных услуг  клиентам.

. Увеличение средних объемов  бизнеса в расчете на одну  точку продаж.

. Обеспечение качественного  роста бизнеса Банка за счет  глубокого реинжиниринга и стандартизации  ключевых бизнес-процессов, повышения  качества и скорости обслуживания  клиентов путем внедрения современных  информационных технологий.

 

2.3 Методические подходы к разработке финансовой стратегии с учетом ее характера

 

Экономическая сущность финансовой стратегии обусловлена финансовыми отношениями организации с экономическими субъектами и государственными органами, взаимодействием с ними в процессе осуществления деловых отношений в области финансов. Речь идет о выработке базовой финансовой концепции организации, связанной с эффективным управлением денежным оборотом, формированием денежных средств в определенных пропорциях, использованием финансовых ресурсов по целевому назначению. В методологическом плане сущность и механизмы формирования финансовой стратегии организации должны анализироваться как одна из проблем финансовых отношений, финансовой оценки реализации стратегических целей компании. Модель финансовой стратегии может включать следующие взаимосвязанные блоки:

цели и задачи;

уровни реализации;

внешние и внутренние факторы формирования;

инструменты и методы реализации;

результативность стратегии.

Модель финансовой стратегии организации показывает, через систему каких инструментов (программы, проекты, реструктуризация, глобализация, диверсификация и др.) и методов (моделирование, планирование, анализ, прогнозирование и др.) она реализуется.

При выработке финансовой стратегии организации эффективно использование метода сценариев (приближенное к реальности описание тенденций, которые могут проявляться в финансово-экономической сфере деятельности организации). В экономической литературе анализируются особенности реализации «метода сценариев». К наиболее общим подходам в рамках этого метода можно отнести выделение трех основных видов сценариев: оптимистический, пессимистический (комплекс ключевых факторов, отражающих наиболее негативный вариант развития событий), реальный (как правило, занимающий среднее положение между первым и вторым из названных).

Сценарии позволяют выявить основные факторы макро- и микросреды, которые необходимо учитывать при выработке эффективной финансовой стратегии крупной компании.

Моделирование финансовой стратегии компании осуществляется на основе реализации следующих принципов:

последовательной реализации принятой стратегии устойчивого развития компании;

базировании на современной теоретической модели;

учете организационной структуры компании и предполагаемых в ней изменений;

вариантности формировании стратегии.

Общая схема формирования финансовой стратегии включает следующие этапы:

описание компании как открытой системы;

выработку стратегических целей;

разработку вариантов стратегии;

определение критериев отбора вариантов;

конкретизацию выбранного варианта финансовой стратегии;

оформление финансовой стратегии, ее принятие и доведение до исполнителя;

организацию контроля за реализацией стратегии.

Охватывая все формы финансовой деятельности предприятия, а именно: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты и инвестиционную политику, финансовая стратегия исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития при новых условиях.

Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке, финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.

Исходя из принятой стратегии определяют конкретные цели и задачи производственной и финансовой деятельности и принимают оперативные управленческие решения.

Важнейшие направления разработки финансовой стратегии кредитной организации следующие:

Анализ и оценка финансово-экономического состояния.

Разработка учетной и налоговой политики.

Формирование кредитной политики.

Управление основным капиталом и выбор метода амортизации.

Управление оборотным капиталом и кредиторской задолженностью.

Управление текущими издержками, сбытом продукции, прибылью.

Определение ценовой политики.

Выбор дивидендной и инвестиционной политики.

Оценка достижений организации и ее рыночной стоимости.

Однако выбор той или иной стратегии не гарантирует получения прогнозного дохода в связи с влиянием внешних факторов, в частности состояния финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежно-кредитной политики государства.

При построении финансовой стратегии объединенного банка важно учесть опыт прошлых лет каждого из них. Разрабатывая стратегию нужно помнить о стратегическом обосновании слияния МДМ-Банка и УРСА Банка и о тех целях которые данное слияние преследовало, а именно:

Создание одного из крупнейших частных банков. Объединенный Банк вошел в пятерку крупнейших банков на внутреннем рынке и в десятку по ключевым продуктам на рынке банковских услуг.

Взаимовыгодные структуры бизнеса и клиентские базы. Значительные достижения МДМ Банка в корпоративном и инвестиционном банкинге синтезированы с опытом УРСА Банка по обслуживанию клиентов из сегмента розничного, а также малого и среднего бизнеса. Диверсификация продуктовой линейки и бизнес-процессов усилила позиции объединенного Банка в розничном и корпоративном секторах.

Взаимовыгодное региональное присутствие. МДМ-Банк исторически располагал широкой сетью точек продаж в Центральной и Западной России. «Домашними» регионами УРСА Банка являлись Сибирь, Урал и Дальний Восток. Таким образом, объединенный Банк широко представлен во всех регионах России.

Высокие стандарты корпоративного управления. МДМ Банк и УРСА Банк исторически придерживаются лучших практик корпоративного управления и действуют на основе информационной прозрачности. Эти базовые принципы сохранились и в объединенном Банке.

Исследование показало, что объединенный банк имеет ряд серьезных проблем. Их можно решить с помощью финансовой стратегии разработанной на долгосрочную перспективу, которая поможет достичь цели объединенного банка. К таким целям можно отнести:

Финансовый результат и устойчивость бизнеса. В условиях неопределенности развития ситуации Банк продолжал придерживаться консервативного подхода.

Признание на рынках капитала.

Увеличение доли рынка и доходов от розничного кредитования.

Вклады населения и частное банковское обслуживание.

Комиссионные доходы.

Возврат сомнительной задолженности и качество кредитного портфеля.

Эффективность региональной сети.

Операционная эффективность.

Создание технологической основы долгосрочного лидерства.

Единая команда, кадровый резерв и сильная корпоративная культура.

В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание необходимо отвести разработке конкурентоспособных продуктов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и распределению прибыли, эффективному использованию капитала и т.п.

Финансовая стратегия позволит обеспечить:

формирование и эффективное использование финансовых ресурсов;

выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях;

соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям компании;

определение главной угрозы со стороны конкурентов, правильный выбор направлений финансовых действий и маневрирование для достижения преимущества над конкурентами;

создание и подготовку стратегических резервов;

ранжирование и поэтапное достижение целей.

По результатам анализа можем сделать следующие выводы:

Экономическое состояние банка недостаточно стабильное. Это связано с этапом становления единого банка после объединения. Большие усилия и затраты будут вложены в новый банк с узнаваемым брендом и хорошей деловой репутацией.

Анализ внутренней и внешней среды банка показал, что при наличии сильных сторон проблемы все-таки существуют. Основные недостатки это слабая мотивация персонала, и, как следствие, неудовлетворительное качество обслуживания клиентов. Также проблемное состояние отражается в ценообразовании, анализе рынка и потенциальных клиентах, и наличии достаточно сильных конкурентов.

Если подойти к решению вышеназванных проблем путем разработки среднесрочной финансовой стратегии, учитывающей имеющиеся недостатки, то есть вероятность не только повысить стабильность банка, но и увеличить прибыльность. А так же достичь поставленных для объединенного банка целей.

 

 

3. Разработка финансовой  стратегии ОАО «МДМ Банк»

 

.1 Основные параметры  финансовой стратегии банка

 

Существует несколько видов корпоративных стратегий развития:

. Агрессивная стратегия. Призвана поддержать высокие  темпы роста производственной  деятельности. Возникает потребность  в значительном объеме средств  для обеспечения увеличения основных и оборотных средств. Зона формирования структуры и цены капитала, зона формирования дебиторской задолженности предприятия, зона инвестиционных вложений.

. Умеренная. Ориентирована  на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста производственной деятельности и требуемой финансовой устойчивости компании. Возникает необходимость во взвешенном подходе к распределению средств компании на текущие и стратегические нужды. Зона сбалансированного размещения средств в активы компании, зона формирования кредиторской задолженности предприятия.

. Оборонительная. Направлена  на поддержание финансовой безопасности  компании при выходе ее из  кризисного состояния, обуславливающего  сокращение объемов производства  и продаж. Целью становится приобретение  устойчивого положения в процессе  формирования и использования денежных фондов. Зона финансового равновесия компании, зона формирования кредиторской и дебиторской задолженности предприятия.

МДМ Банк выбирает умеренную стратегию роста, которая ориентирована на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста деятельности и требуемой финансовой устойчивости компании.

Успех реализации стратегии зависит от общего усилия сотрудников банка. Сотрудники должны понимать и разделять принципы, заложенные в стратегии. Должны принимать ответственность за реализацию стратегических инициатив. Каждый сотрудник должен видеть свою личную роль в реализации стратегии и обладать необходимым объемом полномочий для принятия решений. Необходимо обеспечить эффективное взаимодействие в ходе реализации стратегических инициатив (коммуникации между головным банком, территориальными банками и отделениями).

Для достижения стратегических целей необходимо обеспечить баланс трех компонентов успеха. Первый компонент ориентирован на клиентов - это удобства и выгода, которые находят отражение в предложениях продуктов и услуг. Второй компонент - профессиональный и карьерный рост для сотрудников, которые мотивированы на результат, на долгосрочные отношения с банком. Третий компонент - стабильный уровень доходности инвестиций в капитал банка для акционеров. При этом нужно учитывать важность не столько высокого уровня рентабельности, сколько ее постоянства.