Формирование финансовой стратегии организации на примере ОАО «МДМ Банк»

производится сравнение полученных оценок и, если они расходятся, проводится согласование (корректировка) оценок.

В процессе согласования приоритет всегда отдается тем оценкам, которые дает финансовое стратегическое планирование: если эти оценки ниже, чем производственные и маркетинговые, то они соответствующим образом повышаются, если выше - изменяются требования к производственному и маркетинговому развитию предприятия. Это положение определяется тем, что главной целью деятельности любого предприятия является получение максимально возможного финансового эффекта, а способы её достижения (производственные и маркетинговые) являются вторичными. С позиций собственников предприятия это означает, что их в первую очередь интересует, какой финансовый результат дают их инвестиции, и только при его удовлетворительной величине - технология деятельности и рынки предприятия.

В течение последнего десятилетия все больше российских корпоративных объединений на своем опыте приходит к пониманию важности стратегического планирования. Критическую ситуацию российским предприятиям создают трудно прогнозируемая динамика рынка, лавина новых директивных решений и законодательных актов, тающие внутренние ресурсы и рост агрессивности внешней среды, особенно в финансовой сфере. В этих условиях большое значение и начинает придаваться высокая значимость стратегическому планированию.

Отечественные специалисты-теоретики осуществили тщательный анализ теоретических разработок и практического опыта зарубежных стран. Однако общий подход российских ученых к стратегическому планированию в крупных корпорациях в настоящее время можно считать недооформленным. Это выражается в многообразии взглядов отечественных исследователей на некоторые аспекты стратегического планирования. Так, большинство теоретиков признают невозможность "прямого переноса" западных технологий стратегического планирования в российские условия и предлагают свои модификации по адаптации этих технологий. Но вряд ли можно считать какую бы то ни было отечественную систему стратегического планирования совершенным и законченным вариантом. Скорее можно констатировать фазу поиска таковой.

Менеджеры крупных корпораций, осознавшие значимость стратегического планирования в деле обеспечения функционирования и развития своей компании, осуществляют пробы и попытки по применению тех систем стратегического планирования (как западных, так и отечественных вариаций), которые субъективно более привлекательны для них.

Как показывает обобщенная практика многих отечественных предприятий, чтобы стратегическое планирование было эффективным, оно должно состоять, по крайней мере, из пяти взаимосвязанных частей, а именно:

Миссия корпорации.

Цели и задачи корпорации.

Планируемые показатели (результаты).

Стратегия (способы получения результатов) корпорации.

Тактика (средства достижения целей) деятельности корпорации.

Для успешности стратегического планирования необходима организационная структура, способствующая разделению всей корпорации на плановые единицы, сориентированные на рынок. Отечественная практика управления корпорациями приходит к строгой необходимости разделения всей корпорации по двум параметрам:

подразделения стратегического уровня, деятельность которых направлена на планирование и осуществление долгосрочной политики корпорации;

подразделения оперативного уровня, которые разрабатывают и осуществляют оперативные программы с опорой на стратегический базис.

Между данными подразделениями должна организовываться эффективно-действенная вертикальная и горизонтальная взаимосвязь.

В западных странах накоплен большой опыт создания и развития корпораций - крупных финансово-промышленных объединений. Структура и характер корпоративных объединений в отдельных странах имеют как схожие черты, так и заметные отличия. Данные отличия обусловлены не только конкретно-историческими условиями жизни разных стран, но и спецификой законодательного регулирования деятельности корпораций.

Для иностранных корпораций, особенно тех, которые ведут хозяйственную интернациональную деятельность, стратегическое планирование - средство обеспечения скоординированного и сбалансированного развития в условиях широкой диверсификации и жесткой конкуренции. Планирование и реализация стратегий помогают корпорациям выживать при коротком жизненном цикле продукции и динамичности окружающей среды. В настоящее время существует огромное количество различных систем планирования, различающихся по подходу, виду процесса, плановому периоду и т.п.

Система планирования, наиболее распространенная в американских корпорациях предусматривает разработку стратегических и текущих планов. В процессе стратегического планирования формируется стратегия в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией на трехлетний период с экстраполяцией на пять лет.

Как правило, в США организационную структуру стратегического планирования и управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне. Управляющий несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по-своему. Так, например, в одной из крупнейших американских корпораций "Дженерал электрик" ("General Electric") все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы распределены между стратегическими центрами хозяйствования, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат. Все имеют равный статус в системе стратегического планирования независимо от масштабов деятельности компании.

Японский вариант стратегического планирования характеризуется обязательным исполнением лишь краткосрочных планов, в то время как среднесрочные планы подвергаются частым изменениям и корректировки, вплоть до радикального пересмотра. Большинство японских корпораций легко изменяет запланированные цели, если того требуют обстоятельства. Кроме среднесрочного плана разрабатывается пятилетний план, отражающий распределение ресурсов по основным направлениям производственной деятельности компании. Установлено, что 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления. В японских корпорациях стратегическое планирование осуществляется либо "сверху вниз", либо посредством взаимодействия высших и низших уровней управления.

Поскольку западные крупные корпорации поддерживают тесные контакты с консалтинговыми группами, то разрыв между теорией и практикой не так велик, как в отечественном менеджменте. Чем крупнее корпорация, тем чаще она использует в своей практике консультационную помощь ведущих теоретиков менеджмента. В связи с этим в той или иной степени корпорации использует инструментарий специалистов по организации стратегического анализа и планирования.

Финансовое планирование кредитных организаций отличается тем, что оно направляется на преобразование стратегических целей и задач банка в конкретные (абсолютные и относительные) значения результативных финансовых показателей деятельности банковского учреждения через реализацию комплекса мер в сфере финансов. Продукты финансового планирования следующие:

построение целевой финансовой модели банка;

определение целевых значений параметров системы (банка);

обоснование прогнозных показателей финансовых результатов;

построение прогнозного баланса;

разработка плана банковских операций, бюджета банка и бюджетов структурных подразделений;

составление плана организационных мероприятий и определения ответственных за их выполнение.

Финансовое планирование является составляющей общего процесса управления финансовой деятельностью банка. Финансовый план включает расчет финансовых результатов деятельности банка на плановый период, а также необходимых для этого финансовых, материальных и человеческих ресурсов. В процессе финансового планирования устанавливаются плановые значения показателей банковского баланса и отчета о прибылях и убытках. После завершения планового периода фактические результаты сравниваются с плановыми, выявляются причины отклонений и резервы улучшения деятельности.

Финансовый план - это средство реализации финансовой стратегии банка, которая является приоритетной в ряду функциональных стратегий, направленных на достижение стратегических целей деятельности банковского учреждения. Количество и содержание функциональных стратегий варьируются в зависимости от перечня функций управления.

В банковской деятельности к основным функциональным стратегиям относятся:

финансовая;

организационная;

маркетинговая;

технологическая;

учетно-аналитическая;

кадровая.

Детализированный перечень функциональных стратегий банка может также включать:

социальная;

экологическая;

операционная;

инвестиционная;

стратегия научных исследований и разработок;

инновационная;

материально-технического развития;

общего управления;

повышения качества банковских продуктов и услуг и др.

Однако большинство из них в банковской деятельности имеет второстепенное значение. Следовательно, в отличие от промышленных предприятий, для которых важнейшим считается маркетинговая стратегия, для банковских учреждений приоритетной является финансовая стратегия, учитывая которую определяется направление других функциональных стратегий.

Для формулирования четкой и реалистичной финансовой стратегии банка описательной модели, разработанной в процессе стратегического планирования, недостаточно, ведь в сфере финансов следует опираться на конкретные числовые значения финансовых показателей.

Сравнительный анализ финансовых показателей, в частности таких обобщающих, как доходность и риск, с аналогичными показателями деятельности других банков, со средними значениями по банковской системе в целом или по группе банков, либо с наилучшими показателями отрасли позволяет банку сформировать адекватную самооценку и определить стратегические ориентиры финансовой деятельности.

Результаты количественного анализа дают возможность получить ответы на основные вопросы стратегического управления: позиция банка сейчас и его желательно будущая позиция. В таком случае ответы формулируются в виде конкретных числовых значений финансовых показателей. Инструментом реализации финансовой стратегии банка служат бюджеты - планы проведения банковских операций (по объемам, длительностью, структурой) с учетом будущих доходов и расходов банка в целом и его отдельных структурных подразделений. Бюджеты формируются учитывая фактические значения финансовых показателей с ориентацией на стратегические цели и задачи банка в финансовой сфере. В процессе создания бюджетов общая финансовая стратегия банка детализируется через ряд конкретных стратегий, направленных на разработку стратегических решений в определенном сегменте финансовой деятельности банка.

 

1.2 Понятие финансовой  стратегии, ее виды и роль в  развитии организации. Взаимосвязь  финансовой стратегии и финансовой  политики

 

Термин "стратегия" теоретиками менеджмента был заимствован из области военных искусств (греч.: "стратогос" - войско; "эгос" - веду). Рассмотрим мнения ведущих специалистов в области менеджмента относительно термина финансовая стратегия.

О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют финансовую стратегию как генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

В трудах А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина финансовая стратегия - генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей; средство перевода организации из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояния.

По мнению Ю. Бригхема и Л. Гапенского финансовая стратегия - наиболее общий подход к организации и осуществлению деятельности корпорации.

В рамках данного исследования приходим к выводу, что финансовая стратегия - это генеральный план действий предприятия, охватывающий процесс формирования финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия.

Финансовая стратегия включает в себя следующее:

планирование, учет, анализ и контроль финансового состояния;

оптимизацию основных и оборотных средств;

распределение прибыли.

Финансовая стратегия предприятия обеспечивает:

формирование и эффективное использование финансовых ресурсов;

выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях;

соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

определение главной угрозы со стороны конкурентов, правильный выбор направлений финансовых действий и маневрирование для достижения преимущества над конкурентами;

создание и подготовку стратегических резервов;

ранжирование и поэтапное достижение целей.

Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке. Финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.