Анализ деятельности предприятия ИП "Строй Сервис-Ас"

Вывод: средняя оценка групп  влияния составляет 3, 2 балла.

 

Результаты общей оценки привлекательности отрасли сведем в табл. 14.

 

Таблица 14. Оценка привлекательности  отрасли

 

№	Показатели	Оценка
1	Влияние потребителей	3,2
2	Влияние конкуренции	2,25
3	Влияние поставщиков	4,2
4	Остальные группы влияния	3,2
Итого	ПО = ∑Оi              4	3,21

Вывод: привлекательность  строительной отрасли оказалась немного выше среднего и составляет 3,21 балла.

 

Анализ дальнего окружения

 

Дальнее окружение создает  условия для развития отрасли  в целом. Оно включает в себя: экономические, социальные, правовые, государственно-политические, технологические, и географические и климатические условия. Оценка параметров, составляющих дальнее окружение, приведена в табл. 15

 

Таблица 15. Оценка макро условий  для развития строительной отрасли

 

№	Показатели	Оценка
Экономические условия
1.1	Темпы инфляции	7
1.2	Процентная ставка Ц.Б	5
1.3.	Уровень безработицы	5
1.4	Курс валют	4
1.5	Доступность рабочей  силы	5
1.6.	Налоговая система	5
1.7	Производительность  и уровень оплаты труда	4
1.8	Этап развития экономики	4
Итого	ЭУ = ∑Оi               8	4,8
Государственно-политические условия
2.1	Политическая  нестабильность в стране	3
2.2	Отношения предприятия  и местной администрации	3
Итого	ГПУ = ∑Оi                 2	3
Правовые условия
3.1	Взаимоотношения с государством	2
3.2	Взаимоотношения с партнерами	5
3.3	Взаимоотношения с сотрудниками	5
3.4	Взаимоотношения с конкурентами	4
Итого	ПУ = ∑Оi               4	4
Социальные условия
4.1	Традиции	5
4.2	Стиль жизни	5
4.3	Отношение к работе	4
4.4	Уровень образования	3
Итого	СУ = ∑Оi              4	4,25
Продолжение табл. 15
Географические  и климатические условия
5.1	Погодные условие	1
5.2	Географические  условия	3
5.3	Экологические условия	3
Итого	ГКУ = ∑Оi                  3	2,3
Технологические условия
6.1	Скорость изменений  технологии	4
6.2	Соответствие  используемой технологии запросам рынка	4
Итого	СУ = ∑Оi               2	4
Общая оценка	УБ = ∑Оi              6	3,72

 

Вывод: оценка условий для  бизнеса оказалась немного выше среднего и составляет 3,72. Общая оценка ситуации во внешней среде рассматриваемой организации говорит о том, что данный вид бизнеса имеет перспективы для развития, остается доходным, но отрасль находится в стадии зрелости.  Поэтому компаниям, работающим на данном рынке, трудно надеяться на возможность оторваться от конкурентов, поэтому, им необходимо подумать о диверсификации направлений деятельности.

 

 Анализ внутренней  среды организации

 

Ключевые факторы успеха

 

Анализ внутренней среды  организации включает в себя оценку производства, маркетинга, финансов, персонала, систем управления и развития предприятия. Маркетинг-это цены, рекламная политика фирмы, доля рынка, имидж. Производство-оценка снабжения, производственного процесса, сбыта и качества продукции. Финансы - доступность к финансовым средствам, направления и эффективность их расходования. Персонал – оценка склонности к обучению, развитию. Система управления – оценка состава управленческих кадров, выбранной структуры, организации информационных потоков. Система развития – оценка способности организации адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

Цель изучения внутренней среды – выяснить, к каким результатам  на сегодняшний день пришла организация, а также выяснить возможности  организации в будущем.

Сначала определим, какие  характеристики внутренней среды оказывают  наибольшее влияние на успех предприятий  строительной отрасли Нижегородского региона. Анализ факторов успеха приведен в табл. 16.

 

Таблица 16. Оценка ключевых факторов успеха для строительной отрасли

 

№	Показатель	Важность	Сила влияния	Результат	Место
	Маркетинг
1	Имидж	7	5	35	52-57
2	Доля бизнеса  в отрасли	5	4	20	51
3	Широта ассортимента услуг	8	5	40	20-33
4	Цена	9	5	45	11-12
5	Выполнение работ  в оговоренные сроки	8	4	32	20-33
6	Степень удовлетворенности  клиента	10	5	50	1-10
7	Степень приверженности потребителя к фирме	8	5	40	13
8	Возможности рекламы	8	4	32	20-33
9	Возможность выхода на новых клиентов	10	5	50	1-10
	Производство
10	Состояние материально-технической  базы	8	4	32	20-33
11	Возможности МТБ	8	4	32	20-33
12	Характеристика  используемых технологий	8	4	32	20-33
13	Гибкость технологий	8	3	24	43-46
14	Соответствие  технологии стандартам	10	5	50	1-10
15	Степень износа оборудования	9	3	27	43-46
16	Возможности оборудования	8	4	32	34-42
17	Степень загрузки оборудования	6	2	12	61-63
18	Возможности применяемых  технологий	8	3	24	43-46
19	Соответствие  моде	7	4	28	34-42
20	Know-how	7	3	21	47-50
21	Скорость освоения новой технологии	7	4	28	34-42
23	Своевременность поставок	10	5	50	1-10
24	Надежность поставок	9	5	45	11-12
25	Наличие складских  помещений	6	3	18	52-57
26	возможности складских  помещений	4	2	8	64-65
27	Возможность сдачи  «под ключ»	10	5	50	1-10
28	Возможность выполнения всех требований заказчика	10	5	50	1-10
	Финансовые возможности
29	Доступность капитала	10	5	50	1-10
30	Платежеспособность	8	4	32	20-33
31	Норма прибыльности	10	5	50	1-10
32	Наличие временно свободных средств	9	4	36	14-17
33	Соотношение собственных  и заемных средств	7	3	21	47-50
34	Ликвидность капитала	4	3	12	61-63
35	Оборачиваемость капитала	8	4	32	20-33
36	Обеспеченность  оборотными средствами	8	4	32	20-33
37	Структура себестоимости	7	3	21	47-50
38	Возможность минимизации  затрат	9	4	36	14-17
	Управление
39	Обеспеченность  профессиональными упр. кадрами	10	5	50	1-10
40	Выбор типа организационно-правовой формы	7	2	14	60
41	Характеристика  лидеров	7	4	28	34-42
42	Скорость прохождения  информации	7	4	28	34-42
43	Степень достоверности  информации	9	4	36	14-17
44	Полнота передаваемой информации	8	4	32	20-33
45	Наличие обратной связи	7	4	28	34-42
46	Гибкость управленческих методов	6	4	24	43-46
47	Соответствие  организационной структуры поставленным целям	7	4	28	34-42
48	Возможности орг. структуры (изменения орг. структуры)	6	3	18	52-57
49	Умение разбираться  в людях	7	5	35	18-19
50	Наличие деловых  связей с внешней средой	10	5	50	1-10
	Персонал
51	Возрастной состав	7	4	28	34-42
52	Физ. кондиции	9	4	36	14-17
53	Профессиональный  состав	7	5	35	18-19
54	Способность к  обучению	5	3	15	60
55	Профессиональный  опыт	8	4	32	20-33
56	Половой состав	4	2	8	64-65
57	Наличие проф. образования  и соответствие его выполняемым  работам	6	3	18	52-57
59	Возможность работы в несколько смен	6	2	12	61-63
60	Способность освоения новых технологий	8	4	32	20-33
61	Ответная реакция	6	3	18	52-57
62	Мотивированность работников	7	3	21	47-50
	Система развития
63	Наличие службы по развитию	5	3	15	58-59
64	Наличие конструкторских  и исследовательских лабораторий	3	2	6	66
65	Эффективность внедрения  новой технологии	8	4	32	20-33
66	Наличие собственных  разработок	8	4	32	20-33
67	Возможности изменения  технологии	6	3	18	52-57
68	Возможности изменения  продукции	7	4	28	34-42

 

Проанализировав ключевые факторы  успеха, рассмотрим 10 показателей, которые  оказывают наибольшее влияние, имеют  наибольшую важность в строительном бизнесе и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать  их изменения и искать пути улучшения. К ним относятся следующие  показатели:

1. Степень удовлетворенности клиента.
2. Выход на новых клиентов.
3. Соответствие технологии стандартам.
4. Своевременность поставок.
5. Сдача «под ключ».
6. Выполнение требований заказчика.
7. Доступность капитала.
8. Норма прибыльности.
9. Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами.
10. Наличие деловых связей с внешней средой.

 

Конкурентная позиция  и стратегический потенциал  организации

 

Проанализируем существующее состояние этих показателей в  нашей организации и представим результаты в табл.  17.

 

Таблица  17. Оценка конкурентной позиции организации

 

№	Показатели	Оценка
1	Степень удовлетворенности  клиента	5
2	Выход на новых  клиентов	4
3	Соответствие  технологии стандартам	5
4	Своевременность поставок	5
5	Сдача «под ключ»	4
6	Выполнение требований заказчика	4
7	Доступность капитала	3
8	Норма прибыльности	4
9	Обеспеченность  профессиональными управленческими  кадрами	5
10	Наличие деловых  связей с внешней средой	4
Итого	КП = ∑Оi              10	4,3

                                                                                                                              

                                                                                                          

Вывод: конкурентная позиция ИП «Строй Сервис – Ас» высокого показателя и составляет 4,3 балла.

Проанализируем возможности  фирмы в будущем, оценив потенциал  улучшения представленных показателей (Табл. 18).

 

Таблица 18. Оценка стратегического потенциала  организации

 

№	Показатели	Оценка
1	Возможности повышения  удовлетворенности клиента	4
2	Возможность выхода на новых клиентов	4
3	Полное соответствие технологии стандартам	4
4	Повышение своевременности  поставок	1
5	Возможность сдачи  «под ключ»	4
6	Возможность выполнения всех требований заказчика	3
7	Поиск более выгодных условий привлечения капитала	5
8	Повышение нормы  прибыльности	3
9	Возможность повышения  профессионализма управленческих кадров	4
10	Установление  новых деловых связей	3
Итого	СП = ∑Оi              10	3,5

Стратегический потенциал фирмы составляет 3,5 балла, что говорит о ее способности к дальнейшему развитию.

 

Анализ сильных и слабых сторон

 

Таблица 19. Оценка сильных и слабых сторон организации

 

№	Показатель	Оценка  в сравнении  с конкурентом
		-3	-2	-1	0	+1	+2	+3
1	Степень удовлетворенности  клиента							*
2	Выход на новых  клиентов					*
3	Соответствие  технологии стандартам				*
4	Своевременность поставок					*
5	Сдача «под ключ»				*
6	Выполнение требований заказчика		*
7	Доступность капитала				*
8	Норма прибыльности				*
9	Обеспеченность  профессиональными управленческими  кадрами					*
10	Наличие деловых  связей с внешней средой			*

 

Его проведем путем сравнения  рассматриваемого предприятия с  основным конкурентом Компания «Велс» Результаты сравнения приведены в табл. 19.

Вывод: как следует из анализа сильных и слабых сторон организации, ИП «Строй Сервис – Ас» имеет преимущества по степени удовлетворенности клиентов, своевременности поставок и более обеспечен профессиональными управленческими кадрами. Однако проигрывает по возможностям выхода на новых клиентов, по выполнению всех требований заказчиков и имеет меньше деловых связей с внешней средой. Фирме следует обратить на эти пункты особое внимание, тем более, что имеется потенциал для более полного удовлетворения требований клиентов и для поиска новых заказчиков. В целом ИП «Строй Сервис – Ас»   занимает устойчивую конкурентную позицию на Дзержинском строительном и отделочном рынке относится к группе основных строительных компаний.

 

 Оценка возможных вариантов  стратегического развития предприятия

 

Для оценки возможных вариантов  стратегического развития ИП «Строй Сервис – Ас»   рассчитаем координаты точки на матрице стратегического планирования по следующим формулам:

X=(ПО+КП)-6

Y=(УБ+СП)-6.

В нашем случае:

Х=(2,965+3,6)-6=0,565

У=(3,14+3,4)-6=0,54.

Вывод: в соответствии с  проведенным анализом рассматриваемая  ситуация соответствует правому  верхнему квадрату матрицы, для которого рекомендуются следующие варианты развития:

• Концентрированный рост
• Вертикальная интеграция
• Концентрическая диверсификация.

Как показал анализ стратегической ситуации получить устойчивое конкурентное преимущество за счет реализации одного из вариантов стратегий концентрированного роста в обозримом будущем  нельзя. Больших возможностей для  расширения анализируемого бизнеса  нет, рынок в этой области по нашим  сведениям уже поделен.

 Рассмотрим перспективы  стратегий интегрированного роста  для нашей компании.  Прямая  и обратная вертикальная интеграция  не подходят – так, как общество  пока не имеет для их реализации  достаточных финансовых возможностей.  К тому же,  любое производство  отвлекает ресурсы на его организацию  и  закупку материалов, а себестоимость  основного продукта при этом  снижается незначительно:  лишь  на 5-10%. Поэтому нет смысла иметь  собственное производство стройматериалов.