Совершенствование кадровой политики

   Но механизмы, которыми  может пользоваться руководство  в анализе ситуации, приводят  к тому, что основания для прогноза  и программ могут быть как  рациональными (осознаваемыми), так  и нерациональными (мало поддающимися  алгоритмизации и описанию).

   В соответствии  с этим выделяют два подвида  активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

   При рациональной  кадровой политике руководство  предприятия имеет как качественный  диагноз, так и обоснованный  прогноз развития ситуации и  располагает средствами для влияния  на неё. Кадровая служба предприятия  располагает не только средствами  диагностики персонала, но и  прогнозирования  кадровой ситуации  на среднесрочный и долгосрочный  периоды. В программах развития  организации содержатся краткосрочный,  среднесрочный и долгосрочный  прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью  плана является программа кадровой  работы с вариантами её реализации.

   При авантюристической  кадровой политике руководство  предприятия не имеет качественного  диагноза, обоснованного прогноза  развития ситуации, но стремится  влиять на неё. Кадровая служба  предприятия, как правило, не  располагает средствами прогнозирования  кадровой ситуации и диагностики  персонала, однако в программы  развития предприятия включены  планы кадровой работы, зачастую  ориентированные на достижение  целей, важных для развития  предприятия, но не проанализированных  с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

   Проблемы при реализации  подобной кадровой политики могут  возникнуть в том случае, если  усилится влияние факторов, которые  ранее не включались в рассмотрение, что приведёт к резкому изменению  ситуации, например, при существенном  изменении рынка, появлении нового  товара, который может вытеснить  имеющийся сейчас у предприятия.  С  точки зрения кадровой  работы необходимо будет провести  переобучение персонала, однако  быстрая и эффективная переподготовка  может быть успешно проведена,  например, на предприятии, имеющем  очень квалифицированный, хорошо  специализированный персонал пожилого  возраста. Таким образом, понятие  "качество персонала" включает  ещё один параметр, который скорее всего не был учтён при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. [18]

   Вторым основанием  для дифференциации кадровых  политик может быть принципиальная  ориентация на собственный персонал  или на внешний персонал, степень  открытости по отношению к  внешней среде при формировании  кадрового состава. По этому  основанию традиционно выделяют  два типа кадровой политики  – открытую и закрытую.

   Открытая кадровая  политика характеризуется тем,  что организация прозрачна для  потенциальных сотрудников на  любом уровне, можно прийти и  начать работать как с самой  низовой должности, так и с  должности на уровне высшего  руководства. Организация готова  принять на работу любого специалиста,  если он обладает соответствующей  квалификацией, без учёта опыта  работы в этой или родственных  ей организациях. Таким типом  кадровой политики характеризуются  современные телекоммуникационные  компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей  на любые должностные уровни  независимо от того, работали  ли они ранее в подобных  организациях. Такая кадровая политика  может быть адекватна для новых  организаций, ведущих агрессивную  политику завоевания рынка, ориентированных  на быстрый рост и стремительный  выход на передовые позиции  в своей отрасли.

   Закрытая кадровая  политика характеризуется тем,  что организация ориентируется  на включение нового персонала  только с низшего должностного  уровня, а замещение происходит  только из числа сотрудников  организации. Такого типа кадровая  политика характерна для компаний, ориентированных на создание  определённой корпоративной атмосферы,  формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих  в условиях дефицита кадровых  ресурсов. [25]

   Сравнение этих  двух типов кадровой политики  по основным кадровым процессам  иллюстрирует таблица 1.

Таблица 1- Сравнительная  характеристика двух типов кадровой политики.

|Кадровый процесс                      |Тип кадровой политики                                                                                 |

|                                      |открытая                                               |закрытая                                       |

|Набор персонала                       |Ситуация высокой конкуренции  на рынке труда            |Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие     |

|                                      |                                                       |притока новых рабочих рук.                     |

|Адаптация персонала                   |Возможность быстрого включения  в конкурентные          |Эффективная адаптация за счёт института        |

|                                      |отношения, внедрение новых для  организации подходов,   |наставников  ("опекунов"), высокой сплочённости |

|                                      |предложенных новичками.                                |коллектива, включение в традиционные подходы.  |

|Обучение и развитие  персонала         |Часто  проводится во внешних центрах,  способствует      |Часто  проводится во внутрикорпоративных        |

|                                      |заимствованию нового.                                  |центрах, способствует формированию единого     |

|                                      |                                                       |взгляда, общих технологий, адаптировано  к      |

|                                      |                                                       |работе организации.                            |

|Продвижение персонала                 |Затруднена возможность роста,  так как преобладает      |Предпочтение при назначении  на вышестоящие     |

|                                      |тенденция набора персонала.                            |должности всегда отдаётся сотрудникам компании,|

|                                      |                                                       |проводится планирование карьеры.               |

|Мотивация и стимулирование            |Предпочтение отдаётся вопросам  стимулирования (внешней |Предпочтение  отдаётся вопросам мотивации       |

|                                      |мотивации).                                            |(удовлетворение потребности в стабильности,    |

|                                      |                                                       |безопасности, социальном принятии)             |

|Внедрение инноваций                   |Постоянное инновационное воздействие  со стороны новых  |Необходимость  инициировать процесс разработки  |

|                                      |сотрудников, основной механизм  инноваций - контракт,   |инноваций,  высокое чувство ответственности  за  |

|                                      |определение ответственности сотрудника  и организации.  |изменения за счёт осознания общности судьбы    |

|                                      |                                                       |человека и предприятия.                        |

 

 

1.4 Этапы формирования  кадровой политики

 

 

 

  В условиях рыночной  экономики один из решающих  факторов эффективности и конкурентоспособности  предприятия – обеспечение высокого  качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики  является работа с персоналом, соответствующая концепции развития  организации. Кадровая политика  – составная часть стратегически  ориентированной политики организации.  Цель кадровой политики – обеспечение  оптимального баланса процессов  обновления и сохранения численного  и качественного состава кадров  в его развитии в соответствии  с потребностями самой организации,  требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. [30]

   Необходимо иметь  в виду, что работа с персоналом  не начинается с вакансии и  не заканчивается приёмом на  работу. Процесс работы с персоналом  должен быть построен так, чтобы  кратчайшим путём приходить к  желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы  в кадровой сфере. Так, в  ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить  согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов  кадровой политики, определение приоритетов  целей;

организационно-штатная политика – планирование потребности в  трудовых ресурсах, формирование структуры  и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика – создание и поддержка системы  движения кадровой информации;

финансовая политика –  формулирование принципов распределения  средств, обеспечение эффективной  системы стимулирования труда;

политика развития персонала  – обеспечение программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление  проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности  деятельности). [28]

   Рассмотрим процесс  формирования кадровой политики  в организациях. Так, у части  уже давно функционирующих организаций  (на отечественном рынке это  свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнёрами, и иностранными представительствами)  существует документально закреплённое  представление о кадровой политике  предприятия, кадровых процессах,  мероприятиях и нормах их осуществления.  У другой части организаций  представление о том, как работать  с персоналом, существует на уровне  понимания, но не закреплено  документально, или находится  в стадии формирования. Для того  чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, необходимо осуществить  ряд этапов по её проектированию:

Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с  персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии  и этапа развития организации, спрогнозировать  возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с  персоналом. Например, целесообразно  описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определённых способностей и т.д.

Программирование. Цель –  разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных  изменений ситуации. Необходимо построить  систему процедур и мероприятий  по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закреплённых в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики  и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния  кадрового потенциала, разработать  программу постоянной диагностики  и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию  знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности  кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество  отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне  связанных задач, способов диагностики  и воздействия, способов принятия и  реализации решений.

   В таком случае  можно говорить о существовании  кадровой политики как инструменте  управления предприятием. [31]