Основные модели управления поведением в организации ООО «Единая торговая система»

Опекающая модель управления в организации:

 

На уровне личности:

 

Отличительной чертой данной модели является ее материальный фундамент.

Это означает, что мотивация в  рамках управления последней модели, главным образом,  осуществляется за счет косвенной и прямой оплаты труда.

Существуют различные способы  оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:¹⁵

• по прецеденту — работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах;

• по объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат;

• по коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые;

• по «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски;

• по особому интересу — оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию;

• по двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух-трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной. Работник получает небольшую  зарплату по ведомости, но фирма оплачивает ему стажировки за рубежом, лечение  в хорошей больнице, туристическую  поездку, пенсионную и медицинскую  страховки, обеды, бензин для личного  автомобиля, предоставляет кредит для  покупки квартиры, строительства  дачи, дарит ценные подарки в день рождения, выплачивает премии по итогам квартала и года.

Могут быть и другие формы поощрения  работников. Если фирма развивается, набирает новых работников под это  развитие, то, не повышая окладов, ее высшее руководство может оплачивать им учебу в вузах, в магистратуре, аспирантуре, предоставляя благоприятный  режим работы. Она может создать  свой собственный учебный центр  с привлечением высококвалифицированных  преподавателей. Но сотрудники должны отработать в фирме определенный срок: не менее двух лет. Так же популярно  привлечение «коучинг»-специалистов, но для топ-менеджеров из-за высокой стоимости. Например: компания ОАО « Газпром автоматизация» заключает с молодыми специалистами ученические договора в ведущих ВУЗах страны, в том числе и МГУ им. М.В.Ломоносова.

Модель управления «опека» позволяет  удовлетворить потребности в  безопасности по А. Маслоу, так как есть гарантии  длительной занятости, возможностями личного страхования и формирования индивидуального пенсионного фонда.

В рамках данной модели процесс коммуникации носит формальный характер в рамках общения  « начальник- подчиненный», а так же элементы неформального характера, в рамках которого руководитель может узнать о потребностях работника, проявить заботу.

 

На уровне группы:

 

В рамках групповой коммуникации можно  выделить явное доминирование вертикальной коммуникации. Это обуславливает почти полное отсутствия делегированных полномочий и полная централизация оперативного планирования и регулирования. Реакция на происшествия во внешней среде: глобальные и локальные шоки происходит за счет собственных средств.

Группа отличается узкой специальностью, но высокой функциональностью.

Модель управления « опеки» не предполагает создания инновационной атмосферы. Так как участие группы в принятии решения сводится к нулю.

А отношение к принятию коллективных решений можно обозначить, как  «реактивная стратегия» связаная с пассивным ожиданием изменений внешней и внутренней среды организации и реагированием на эти изменения как на свершившийся факт. Сторонники этой стратегии экономят затраты, но страдают «близорукостью» и пассивностью, что чревато значительными потерями в конкурентной борьбе.

 

На уровне организации:

 

В организации, которая руководствуется  моделью «опеки» в управлении, доминантным принципом является патернализм (руководитель в роли хозяина). Который предусматривает четкую иерархию, права хозяина неоспоримы, решения и контроль — за ним, информация неполная, организация труда достаточно гибкая, есть взаимозаменяемость, коллективная ответственность, единство организации — благодаря личному

влиянию хозяина, взаимоотношениям придается  личный характер, внерабочие проблемы подчиненных становятся предметом  заботы хозяина. В основном решение  данных проблем осуществляется при  помощи  материальных ресурсов.

В целом  модель управления опеки сопоставима с утилитаристской организацией, которые объединяют своих членов на базе экономического интереса. Современные хозяйственные предприятия наиболее близки к этому виду.

Гуманизаторская ориентация руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личные качества для профессионального роста, относится к ним как к главному ресурсу производства, видит, прежде всего, их творческие способности. Такой руководитель помогает работникам решать и их личные проблемы, считает, что каждый достоин уважения. Однако он может ценить межличностные отношения не больше, чем деловые.

 

Поддерживающая  модель управления поведением в организации:

 

На уровне личности:

 

Управление в рамках поддерживающей модели организационного поведения  построено так же на принципах  гуманистического управления, который фокусируется на человеческой стороне организации работы. Но акцент стоит именно на поддержке работника.

 Данная модель руководствуется реактивной кадровой политикой, при которой менеджер предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг рабочей силы и нематериальная мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи.

Больший упор сделан на неформальную коммуникацию со стороны менеджера, так как она может помочь выявить  явные нужды работников.

В подтверждении  приведу пример из пособия Ньюстона и Дэвиса:

«Согласно которому молодая разведенная женщина, самостоятельно воспитывающая ребенка, работает сборщицей на заводе . Она часто опаздывает на работу. После полученного от мастера выговора опоздания прекратились на две или три недели, но затем все возвращается на круги своя. Когда сборщица в очередной раз опоздала, мастер спокойно поинтересовалась у нее причинами нарушения, спросила, чем могут помочь одинокой матери мастер и компания. Оказалось, что у девушки не хватало времени, чтобы собрать ребенка в школу. Сборщица была включена в список работников, которые пользуются служебным автобусом. Этот шаг позволил сборщице существенно экономить время и не опаздывать на работу.»

Можно сделать вывод, что данный подход не требует серьезных финансовых вложений. Определяющим является поведение  менеджера, который искренне заинтересован в состоянии работников.

 

На уровне группы:

 

Эффективное управление поддерживающей модели основано на системном использовании личностных и групповых свойств персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы.

Все дело в системе организационных решений, связанных с социально-психологическими факторами, доказывает небывалый успех совместных американо-японских предприятий с преобладанием американского персонала и некоторых западных компаний, более или менее системно использующих японский подход, получивший название «уплотненная технология» и являющийся, по мнению многих специалистов, перспективной основой организации производства в XXI веке.

Основные элементы этой организационной  технологии, таковы:¹⁶

 

• реализация концепции «шодзинка»- системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы,

хорошо подготовленных рабочих— многостаночников, постоянной оценки и периодического пересмотра последовательности выполнения технологических операций, отражаемых в карте трудовых процессов, постоянного обучения рабочих на рабочих местах, в «кружках качества», за счет ротации;

• преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основная масса оперативной информации, управляющей и регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления;

• система оперативного обеспечения  производства материальными ресурсами точно в срок»(«канбан»);

• система сплошного контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»);

• система постоянного поиска путей  улучшения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кайсен»). В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на усложнение их работы, а на то, чтобы не было лишних движений;

• бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь;

• ориентация всех трудовых коллективов  на достижение конечных результатов, увязанных с конечными результатами фирмы в целом, целевое управление;

• система особых отношений с  поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон.

 

Не случайно употреблено понятие  « система», так как все элементы действительно проработаны глубоко, комплексно, обеспечены всеми видами ресурсов, взаимоувязаны, доведены до уровня технологических операций, постоянно совершенствуются и эффективно функционируют. Отработка системы «уплотненной технологии» и ее элементов проводилась преимущественно в отраслях электронной и электротехнической промышленности, автомобиле- и судостроении, поэтому большой и сложной проблемой остается использование потенциала этого подхода в других сферах деятельности, на предприятиях другого размера, организационно-правовых форм, в частности, в банковских структурах.

Здесь широкие возможности для  реализации творческого потенциала даются техническим и экономическим специалистам.

Также данная система связана с выдвижением на первое место личности работника и трудового коллектива, повышением их роли в достижении целей организации, важнейшую роль в успехе общего

дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду на предприятии. Полноценное задействование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и других в основной производственной ячейке, то есть, по сути, делегирование функции оперативного управления производством персоналу основного

производственного звена, подразумевает  способность этого звена эффективно выполнять возложенные задачи. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит качество персонала фирмы, его развитие, степень удовлетворенности трудом, и, следовательно, отношение к труду и отдача.

Повышение роли работника, группы в решении оперативных задач по сравнению с ролью организации, перенос акцента с материальных факторов производства на человеческие определяет и ведущую роль служб управления

персоналом (УП).

Данная система хорошо показала себя в японской фирме  «Toyota», в ее американском представительстве, а так же в немецкой фирме « Порше».

 

На уровне организации:

 

Символические организации апеллируют к солидарности, основанной на общности моральной или идеологической, здесь хозяйственные функции

играют подчиненную роль.( М. Вебер)

Управление осуществляется в рамках социально-психологической структуры, включающей живой труд (элементы индивидуальные, групповые, коллектива в целом).

Исходя из отечественной типологии, поддерживающее управление можно соотнести с фратернализмом (братством.) Руководитель,  по- прежнему, выступает в роли лидера, хотя иерархия в управление сглаживается. Прослеживается стремление к коллегиальному принятию решений, ориентация, в основном, на осознанное выполнение, самостоятельность работников  и доверие к ним, гибкость и взаимопомощь.

Совершенно справедливо, что менеджер по персоналу в этих условиях на ведущих японских фирмах — второе лицо в иерархии рангов после главы  фирмы. Свою деятельность менеджер по персоналу осуществляет в тесной связи с линейным руководством. Любой  линейный и функциональный менеджер и руководитель (лидер) должен в первую очередь уметь управлять наиболее эффективным фактором современного производства — людьми, а поэтому «обогащать свою память» знаниями из области наук о человеке.

В данном подходе акцент поставлен  не на организационном управлении, а на индивидуальном. Менеджер должен воспринимать личность, как отдельный субъект с личными особенностями. Все это затрудняет управление в рамках поддерживающей модели ОП на уровне организации.

Коллегиальная модель управления поведением в организации:

 

На уровне личности:

 

На данном уровне управления работник оценивается как  единица команды. Конечно, это не значит, что его индивидуальные особенности остаются без внимания. Речь идет о том, что к квалификации, профессионализму и компетентному уровню развития работника предъявляются серьезные требования. Ведь успех работы в команде зависит от личного вклада работника в команду.