Основные модели управления поведением в организации ООО «Единая торговая система»

Основой представления  «этический человек» является  подчинение работающего человека требованиям  профессиональной, деловой и управленческой этики. Данный вид, в отличии от предыдущих,  регламентирован и имеет письменную форму( договора, соглашения, специально разработанные кодексы, хартии, декларации). Регулятивная функция морали проявляется прежде всего в биполярных оценках актов поведения, которые фиксируют, что хорошо, а что плохо для людей и для дела. Разброс этих оценок может быть очень большим и индивидуальным для каждого. Люди в организации оценивают друг друга в меру своей воспитанности. Но главный смысл этого стереотипа — уважение человеческого достоинства работников.

Согласно  Ю.  Красовскому эти четыре стереотипа, совмещаясь в сознании и поведении  персонала, «задают» четыре сегмента организационного поведения (рис. 1), которые и определяют состояние человека работающего: ригористический (подчинение служебному долгу);

 

автономный (свобода организационного маневра); мобилизационный (психологическая готовность к работе); прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).

 

Рис. 1. Сегменты организационного поведения человека работающего'.

А — ригористический  сегмент Б — автономный сегмент В — мобилизационный сегмент Г — прессинговый сегмент

 

Опираясь  на данную схему, можно сделать вывод, что авторитарная модель наиболее типична для риторического сегмента, так как он предполагает введение постоянного контроля, психологического подавления руководителя и высокой текучестью кадров.  Главная стратегия руководителя- заставить. Если он воспринимает людей с гуманистических позиций («этический человек» и «психологический человек»), то его стратегией поведения становится заинтересовать.

Если выражен  стереотип «функциональный человек» и «смазан» стереотипа «этический человек», то возможно проявление стратегии поведения  «кнут и пряник», что типично  для работников теории X по Дугласу МакГрегору.

В ригористическом  сегменте ответственность воспроизводится  в жестких требованиях по отношению" к поведению личности. Здесь ригоризм как понятие означает категорическое следование служебному долгу, что может  происходить даже вопреки здравому смыслу. Это исключает компромиссы, порождая формализм, бездушие к людям  и заорганизованность в ущерб делу. Ригористические формы проявления ответственности работников различны. Некоторые из них могут быть оправданы, а некоторые — осуждены. Так, поведение представителей налоговой инспекции по отношению к организации может основываться на 'ригористической ответственности: «Собрать налоги в срок во что бы то ни стало!». Это необходимо для государства, но может оказаться разорительным для фирмы, доводы которой не принимаются во внимание. Более жестко действует налоговая полиция, для представителей которой важно «выбить» налоги у неплательщиков, применяя силовые методы. Еще жестче ведет себя мафиозная организация, где внешняя регуляция поведения пробуждает негативную внутреннюю: страх наказания, причем зачастую с единственным исходом.

Ригористический сегмент формирует исполнительский  тип поведения, который необходим  в организациях прежде всего для бухгалтерских служб и служб безопасности. Поступая на работу в коммерческую организацию, человек попадает сразу же в систему запрещающих и обязывающих норм. Это формирует определенный тип конфиденциального поведения и руководителей и сотрудников, что закрепляется документально в специальном соглашении (договоре) работодателей.

Работники в  данной модели ориентированы в основном на удовлетворение  собственных  первостепенных потребностей ( психофизиологических, безопасности) и членов своей семьи.

Вообще, трудно судить о положении личности в  авторитарной модели. .Так как ключевыми для личности «Я-компетенции» и «Я- позиция» почти  отсутствуют, все подчинено воле руководителя. Возможности активности отсутствует,  из четырех Я-позиций: «хочу», «надо», «стремлюсь» и « могу»( по Ю.Д.Красовскому) доминирующем является «надо», так как сила принуждения руководителя чрезвычайно велика.

 

Модель опеки выражена в мобилизационном сегменте. Здесь работник получает больше свободы и возможности улучшить свою квалификацию, приобрести дополнительные навыки и умения

В мобилизационном  сегменте формируются необходимые  предпосылки для психологической  настроенности сотрудников на рабочие  процессы. Исходной базой настроенности  являются различные косвенные варианты оплаты труда. В российских условиях такая система уже успешно  функционирует ( например: ОАО « Газпром автоматизация»).

Работник  получает небольшую зарплату по ведомости, но фирма оплачивает ему стажировки за рубежом, лечение в хорошей  больнице, туристическую поездку, пенсионную и медицинскую страховки, обеды, бензин для личного автомобиля, предоставляет  кредит для покупки квартиры, строительства  дачи, дарит ценные подарки в день рождения, выплачивает премии по итогам квартала и года.

Могут быть и другие формы поощрения работников. Если фирма развивается, набирает новых  работников под это развитие, то, не повышая окладов, ее высшее руководство  может оплачивать им учебу в вузах, в магистратуре, аспирантуре, предоставляя благоприятный режим работы. Она  может создать свой собственный  учебный центр с привлечением высококвалифицированных преподавателей. Но сотрудники должны отработать в  фирме определенный срок: не менее  двух лет.

 

Поддерживающая модель организационного поведения ближе всего соотноситься с типом «человек психологический», так как направлена на создание поддерживающего климата для сотрудников при помощи психологических методов. Данный тип не преследует удовлетворение материальных потребностей, главное, здесь,-это душевная гармония работника.

 Поддерживающие  системы ОП характеризуются скорее  управлением с помощью сотрудников,  чем властью над ними, что имеет  большое значение в контексте  современной системы человеческих  ценностей.

Полагаю, что  это один из самых совершенных  в теории типов, но самый трудно реализуемый  на практике. Очень сложно учесть сразу  все аспекты состояния работника  и найти выход из положения.

 

Коллегиальная модель организационного поведения ассоциируется с автономным сегментом.  Для него характерна свобода маневра работников, возможность выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами решают на своем уровне, как им лучше поступить. Однако в данном случае им самим приходится брать на себя  групповую ответственность. Моральный смысл это приобретает тогда, когда они руководствуются личностной системой саморегуляции «по совести».

Автономное  поведение работников проявляется  в трех показателях: метод, т.е. они  сами выбирают, какой метод им применить; временной темп (быстрее или медленнее  работать) и временной ритм (последовательность пооперационных процессов или их совместимость), т.е. они самостоятельно регулируют процесс работы, чтобы  выполнить ее в определенные сроки; критерии оценки работы, т.е. они сами взвешивают свои возможности, оценивая их в соответствии с задачами.

В данном сегменте развита система делегирования  полномочий, где и формируется  инициативный тип работника.

 

На уровне группы:

 

Групповые эффекты  успешной трудовой деятельности зависят  и от других факторов, которые можно  назвать переменными. Они таковы:

• групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;

• квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;

• требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы;

• открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества (например, три группы продаж в одном отделе сбыта);

• взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет);

• половозрастной состав (мужчины — женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники);

• внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;

• лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;

• постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.

На основе вышесказанного проведем анализ моделей  ОП:

 

В рамках авторитарной и опекающей модели организационного поведения достаточно сложно судить о значимости группы в структуре организации. Так как позиция руководителя крепкая, а уровень демократизма(совместное обсуждение управленческих решений и  стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а также  «размывание» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения «на потом».) находиться на предельно низкой отметке.

 

В поддерживающей модели ОП  позиции лидера уже такие сильные, есть возможность для межличностной коммуникации и возможность оценки окружающими.

 

Коллегиальная модель- наиболее ярко отражает значимость группового мышления в организации. В диапазоне последней модели можно обсудить профессиональную сработанность группы( т.е. интегральное качество, которое отечественные социальные психологи считают важным потому, что оно дает в конечном счете высокий эффект от реализации профессионального мастерства всех и каждого (Н.Н. Обозов, 1979; Н.Н. Свинцицкий, 1982)) и морально -психологическая сплоченность группы( т.е. такое ее интегральное качество, которое проявляется в единстве ценностных ориентации всех работников . На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимовыручка.

 

На уровне организации:

Формализованные управленческие отношения могут  превращаться в односторонние способы  воздействия «сверху вниз», как  автократические — работники  подчиняются силе (воле) руководителя( авторитарная модель ОП);

По Ю.Красовскому персонализованные управленческие отношения могут быть:

• демократизаторскими — руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса ( опекающая модель ОП);

• гуманизаторскими — уважает человеческое достоинство работников, проявляя заботу о них( поддерживающая модель ОП);

• инноваторскими — предоставляет свободу творчества работникам, Организует внедрение инициативных предложений ( коллегиальная модель ОП).

 

Авторитарная модель управления относится к формализованным структурам, вынуждает руководителя к понуждению и выдвижению жестких требований, в свою очередь, подчиненные обязаны выполнять данные поручения.

Автократическая ориентация руководителя проявляется  как крайность тогда, когда в  его поведении усиливается тенденция  подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Это может  быть характерно и для малых, и  для средних, и для крупных  фирм. Такой феномен возникает, прежде всего, как синдром власти. Тот, кто  ее получает, пытается непроизвольно  восполнить комплекс неполноценности, который, так или иначе, был у  человека. И чем сильнее этот комплекс, тем громче и настойчивее «внутренний  голос» зовет руководителя взять  реванш.

Если доминируют демократизаторские, гуманизаторские и инноваторские ориентации, то это помогает осознать «поле» ресурсного управленческого поиска. Именно в зоне персонализованных управленческих отношений руководитель обладает такой свободой маневра в принятии и реализации управленческих решений, которая помогает найти «точки роста», определить «кризисные точки» и разработать варианты их преодоления.

Гуманизаторская ориентация руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личные качества для профессионального роста, относится к ним как к главному ресурсу производства, видит прежде всего их творческие способности. Такой руководитель помогает работникам решать и их личные проблемы, считает, что каждый достоин уважения. Он может ценить межличностные отношения больше, чем деловые, и зачастую относится к работникам лучше, чем они того заслуживают.

Демократизаторская ориентация руководителя обнаруживает себя тогда, когда он отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и точки зрения «низовых» работников, а иногда просит изложить их соображения письменно. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их в своих решениях. Особенно это проявляется тогда, когда руководитель дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника. Его позиция заключается в том, чтобы всегда выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководитель умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов. Но иногда он может увлекаться групповым обсуждением проблем, культивируя либерализм в управленческих отношениях.

Инноваторская ориентация руководителя проявляется в тех случаях, когда он поддерживает нововведения работников, накапливает банк инициативных предложений, предоставляет необходимые полномочия их инициаторам, создает творческую обстановку для постоянного обновления. Он стремится корректировать работу всех под нововведения, зачастую побуждая критически ее переосмыслить. Иногда он требует быть постоянно в поиске, особенно тогда, когда важно найти новое решение. Однако бывает, что руководитель увлекается, навязывая нововведения работникам, внедряя их без учета преодоления психологических барьеров

 

 

В результате проведенного анализа, я  пришла к выводы, что невозможно полностью придерживаться определенной модели в работе в работниками на каждом из представленных уровней. Руководитель дифференцировать применяемые модели по отелам, отраслям и уровням управления, что позволит добиться больших результатов.