Кадровая политика

Работники, прошедшие вторую стадию отбора, подвергаются дополнительному контролю для выявления способностей к руководящей работе с помощью психологического тестирования и деловых игр.

Зачисление в кадровый резерв производится сначала на должностной уровень, а затем на определенную должность.

Все лица, зачисленные в резерв на руководящие должности, подлежат специальному учету. В службе управления персональному на каждого работника, зачисленного в резерв, составляется учетная карточка.

Для каждой профессии экспертами должен быть разработан перечень физиологических, социально-психологических, профессиональных и деловые качества (паспорт рабочего места).

Резерв управленческих кадров по уровню конкретизации и перечню предъявляемых требований можно классифицировать на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности формируется на основании предыдущего в этом перечне.

Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продолжения. Опыт работы руководителем не требуется для зачисления в потенциальный резерв на должности бригадира, мастера, начальника бюро, сектора.

Формированию предварительного резерва предшествует создание потенциального резерва соответствующих должностей. В качестве критерия формирования предварительного резерва выступают требования к уровню проявления профессиональных качества кандидатов в резерв.

Предварительный резерв формируется на основе потенциального с дополнением его состава кандидатами, рекомендуемыми руководителями управления, отдела. Начальник отдела дополняет  потенциальный резерв на должности руководителей внутри отдела, например: заместителей начальника отдела, начальника отдела, сотрудник. Включения дополнительных кандидатур осуществляется на стадии утверждения списка кандидатов.

Предварительный резерв создаются на основе принципа выборности. Это означает, что зачисление в предварительный резерв проводится по результатам экспертных оценок уровня профессиональных качеств кандидатов в резерв.

Предварительный резерв после его утверждения соответствующими органами (Правлением, Советом директоров, руководителем акционерного общества) становится окончательным. Формирование резерва руководителей - начальников производств, цехов и их заместителей, начальников участков, мастеров осуществляется по оценкам наиболее значимых для их работы качеств.

Листы оценки качеств выдаются персонально каждому эксперту на группу оцениваемых им кандидатов в резерв. Оценочные листы заполняются в условиях, исключающих одновременную оценку экспертам разных уровней (руководителями и подчиненными) в одном помещении и общение с оцениваемым кандидатом. В «Оценочных листах» фамилия и код экспертов не указываются.

Источниками резерва являются нижестоящие руководители, а также те сотрудники, которые соответствуют критериям выдвижения в резерв. Наиболее вероятные источники формирования резерва руководителей среднего звена, соответствующие определенным критериям, можно занести в таблица 4, предпочтение, особенно для руководителей отделов - внутренним источникам.

 

Таблица 4 - Источники потенциального резерва руководителей среднего звена

Наименование должности	Источники резерва
	Внутренние	Внешние
Начальник отдела (наименование……..)	Заместитель начальника отдела (отдела), начальник участка, подразделения (наименование…..)	Заместитель начальника отдела, начальник службы (наименование……….)
2.

 

Количественный состав потенциального резерва для каждого должности определяется из общего числа и номенклатуры должностей так, чтобы на каждую должность в потенциальном резерве иметь не менее трех кандидатов. В функциональных подразделениях с неразветвленной структурой (финансовый отдел, отдел сбыта и др.) потенциальный резерв совпадает с предварительным и может формироваться только для начальников этих подразделений.

Списка резерва на должность начальника отдела составляется для всего управления без указания отдельных отделов. Для каждого отдела составляется отдельный список резерва с указанием должностей кандидатов в резерв и должностей, на которые они претендуют.

Кандидат в предварительный резерв оценивается экспертами, работающими под началом кандидата («нижестоящие»); экспертами - руководителями того же уровня («равные»), что и кандидат; экспертами - руководителями рангом выше, чем кандидат в резерв, («вышестоящие»). Количестве экспертов не ограничено, но должно быть не менее 5 человек для одного кандидата. Эксперт должна знать оцениваемых кандидатов по совместной работе как правило не менее одного года. Предпочтение отдается тем экспертам, которым со всеми кандидатами в резерв на одну должность.

Проведение оценки осуществляется при полном отсутствии личных контактов экспертов. В диалоге с организатором проведения оценок персонально выясняется совокупность вопросов, связанных с оценкой. Вся оценка на предприятии длится не более двух недель. Время для каждого эксперта - не более 20-30 мин.

В процессе оценки кандидатов в предварительный резерв эксперты осуществляют сравнительную оценку кандидатов по каждому качеству и заносит их в « Оценочный лист» согласно правилам, приведенным в данном листе (см. приложение 1).

Для проведения оценки необходимо иметь:

• список потенциального резерва на руководящие должности соответствующего подразделения;
• список экспертов для каждого оцениваемого кандидата;
• специальный приказ руководителя предприятия, который одновременно утверждает план работы.

После заполнения экспертами оценочные листы группируются по управленческим должностям, для которых формируется резерв, и рассчитывается сумма мест, данных экспертами, для каждого кандидата в резерв, а также среднеарифметические экспертные оценки каждого качества и в целом по каждому кандидату. Выделяются качества, средняя оценка которых ниже четырех баллов.

На основании рассчитанных средних баллов и суммы мест формируется состав предварительного резерва на каждую должность. В предварительный резерв зачисляются кандидаты со средней суммой мест не более чем 2,1. Кандидаты со средней суммы мест в интервале 2,1  2,3 могут быть зачислены в предварительный резерв на нижестоящую должность по отношению к той, на которую его оценивали эксперты, без дополнительной оценки его качества. Например, начальник участка, получивший среднюю сумму место по всем качествам 2,3 при оценке как кандидата в резерв на должность начальника цеха, проходит в резерв на должность заместителя начальника цеха.

Окончательный резерв создается на основе списка предварительного резерва для соответствующей должности.

Специалисты, зачисленные в окончательный резерв, проходят подготовку согласно индивидуальному плану работа. Выполнение индивидуального плана может ежегодно обсуждаться на заседании специально созданной комиссии (Правления, совета директоров акционерного общества и т.д.). Кандидат на замещение должности, не выполнивший план работы, исключается из резерва.

По окончании срока пребывания в резерве кандидат должен быть повышен в должности. При отсутствии вакансии ему может назначаться персональная надбавка к окладу за успешное выполнение «Индивидуального» плана работы специалиста, состоящего в окончательном резерве». Размер надбавки в окладу определяется руководителем предприятия.

Структура резерва определяется в первую очередь целями, которые преследуют формирование резерва. Известно, что он формируется для подготовки руководителей к последующему замещению руководящих должностей. Структура резерва строится в соответствии с категориями руководящих должностей, для замещения которых он создается.

Категории руководящих должностей в структуре резерва кадров могут быть определены постановлением совета директоров, приказом руководителя предприятия. Включать в резерв руководитель может только те руководящие должности, право назначения на которые входит в его компетенцию.

Права и ответственность должностных лиц должны быть регламентированы в инструкции по работе с резервом, которую необходимо подготовить одновременно с приказом о работе с резервом на предприятии.

Формирование и составления списка не гарантируется обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв.

До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

2. прогноз изменения структуры аппарата;
3. совершенствование продвижения работников по службе;
4. определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
5. определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом. Прежде всего выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет). Далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв. Затем определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другую местность и из-за других причин. И наконец, определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участниках.

Для формирования резерва на выдвижение большую роль играет круг специалистов, из которого происходит отбор в резерв. Психологи утверждают, что расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет. Это означает, что кадровый резерв на должности руководителей низшего звена предприятия должны составлять в основном специалисты в возрасте 25-30 лет. Практика показывает, что среднее возраст кандидатов, включаемых обычно в резерв, близок к 40 годам и имеет тенденцию  к повышению. Это позволяет сделать вывод, что специалисты, входящие в резерв руководителей, по возрасту находится в большинстве своем в зоне спада творческой активности, хотя и обладают достаточным опытом хозяйственной деятельность.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва.

1. Должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей производства;
2. Должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В данной курсовой работе рассмотрена кадровая политика государственных служб Российской Федерации и предложены комплексы мер по ее совершенствованию.

Рассмотрев понятие кадровой политики мы сделали вывод, что кадровая политики направлена в первую очередь на привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных специалистов в перспективных направлениях социального, социально-экономического развития, в создании условий для использования их профессионального  потенциала и обеспечения эффективного функционирования общественной  системы. Главной целью кадровой политики государственной гражданской службы является формирование кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечить эффективное общественное развитие, реализацию конституционных прав и свободы граждан.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития  организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, представляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Главной задачей системы кадровой политики является обеспечение четкого выполнения государственными гражданскими служащими свои задачи и функции, поставленные и определенные в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач государственными гражданскими служащими в организации должна быть сформулирована  кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели, определяет принципы подбора,  расстановки и развития персонала.