Самоуправляемая команда. Преимущества и недостатки

С другой стороны, необходимо определить и личностные ресурсы лидера. Личностные ресурсы, в первую очередь, обусловлены типом темперамента человека. Выявление типа и подтипа темперамента лидера обусловлена, с одной стороны, определением возможности привлечения человека на роль лидера, с другой — необходимостью подбора других членов команды.

Характеристика рабочих команд: размер, роли участников.

В большинстве случаев  идеальный размер команды - 7 человек. Впрочем, число участников может варьироваться от 5 до 12, что никак не сказывается на резуль татах. Такие команды достаточно велики, чтобы обладать разнообразными навыка ми, позволяют членам свободно выражать все свои эмоции (и положительными и отрицательные) и агрессивно искать решения проблем. В то же время они достаточно малы, чтобы участники чувствовали особую близость.

В рамках команды имеются свои роли.

Специалист по решению задач  – главное – рабочее задание, человеческие потребности игнорируются; Важная роль, но если в команде преобладают  специалисты, остаются не удовлетворенными социальные потребности участников.

Социально-эмоциональная поддержка – главное – потребности людей, задачи команды не столь важны. Важная роль, но в случае преобладания – снижается производительность.

Двойная роль – главное – и  цели, и люди, ее исполнитель может  быть лидером команды, Важная, но не главная роль, особенно в тех случаях, когда в команде есть и специалисты и социально-эмоциональная поддержка.

Сторонний наблюдатель – не прилагает  особых усилий ни к выполнению задач  команды, ни к удовлетворению потребностей ее членов. Второстепенная роль, но если ее исполняют много членов группы, команда разваливается.

Стадии развития команды.

Стадия формирования команды — это период ориентации и знакомства ее членов друг с другом. Между участниками тает лед недоверия, они проверяют друг друга на возможность завязывания дружеских отношений. В то же время каждый из них определяет, какие виды поведения являются приемлемыми для остальных. На этой стадии велика неопределенность, участники обычно принимают на себя любые полномочия, какие им предложат формальные или неформальные лидеры. Они зависят от команды, и будут зависеть от нее до тех пор, пока не уяснят для себя, какие тут приняты правила игры, и что от них ожидается.

Затем наступает стадия смятения, когда проявляются личностные качества членов команды. Они утверждаются в своих ролях, демонстрируют, чего от них можно ждать. Здесь возникают конфликты и разногласия. Члены группы могут по-разному воспринимать миссию команды, их позиции могут изменяться, создаются коалиции-подгруппы. Команда еще не является единым целым, ей явно не хватает единства, общности. И пока группа не преодолеет разногласия, ее производительность находится на низком уровне. В это время лидер команды должен побуждать всех ее членов к участию в управлении.

На стадии нормирования конфликты находят свое решение, в команде воцаряется гармония, ее члены испытывают чувство общности. Участники приходят к консенсусу относительно распределения ролей, они начинают понимать и принимать друг друга. Различия между ними уже не столь остры, формируются внутренние взаимосвязи. Обычно эта стадия проходит очень быстро. На стадии нормирования лидер должен подчеркивать открытость, оказывать членам группы помощь в определении командных норм и ценностей.

На стадии выполнения работы основное внимание уделяется разрешению возникающих в процессе труда проблем и достижению установленных показателей. Члены команды делают все для выполнения ее миссии. Они координируют свои усилия, осознанно устраняют возникающие разногласия, проблемы разрешаются в интересах общего дела. Между участниками происходит активное прямое общение. На этой стадии лидер команды концентрируется на достижении максимально возможных результатов труда.

Комитеты, специальные  группы и имеющие ограниченный набор  задач команды по выполнении своих  задач вступают в стадию расформирования . Выполнение рабочих заданий уже не является приоритетным. Участники команды могут переживать эмоциональный подъем, ощущение привязанности, депрессию или даже горько сожалеть о том, что все заканчивается. Они могут быть рады, что миссия команды выполнена, и огорчены предстоящим расставанием с друзьями и коллегами.

Сплоченность команды.

Командная сплоченность —это степень, в которой команда  привлекает к себе участников, уровень их мотивации оставаться в группе. В командах с высокой сплоченностью их члены целиком и полностью привержены своей работе, стараются не про пускать совместных встреч, воспринимают командные успехи как свои собственные. Низкая сплоченность команды означает, что ее «игроков» не особенно волнуют результаты. Высокая сплоченность рассматривается как положительная характеристика любой команды.

Командные нормы.

Командные нормы — это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо.

Очень часто произошедшее в команде критическое событие создает важный прецедент, который впоследствии рассматривается как образец приемлемых действий. В принципе, начало новой норме может положить любое критическое событие.

Под первенством понимается следующее: первый имевший место в команде образец поведения становится прецедентом и основой для будущих ожид ании.

или рядовые члены  команды могут явным образом  заявить о нормах. Такие заявления  показывают, что будет цениться в  команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов.

Перенос поведения означает привнесение командных норм извне. Один из современных примеров такого явления — норма относительно запрета на курение, существующая во многих управленческих командах.

Виды команд

Формальные команды: понятие, вертикальная, горизонтальная, комитет, специализированная.

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

Вертикальная команда  включает в себя менеджера и его  формальных подчиненных. Такую команду  иногда еще называют функциональной. В некоторых случаях она может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом.

Горизонтальная команда  состоит из работников примерно одно и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению постоянных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специальная группа включает в себя сотрудников разных отделов, которым поручено совместное выполнение определенных действий. По достижении поставленной цели специальная группа распускается. Другое название специальной группы — межфункциональная команда.

Комитет, как правило, является более долговечным образованием, нередко становится постоянной частью организационной структуры. Членство в комитете определяется обычно не столько опытом работы, сколько должностью сотрудника. Член комитета должен быть официальным представительным лицом в отличие от члена специальной группы, от которого главным образом требуется наличие необходимых для разрешения проблемы навыков.

Специализированные команды  не входят в формальную структуру  организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами.

Команды по решению проблем и задач.

Команды по решению проблем  и задач обычно состоят из 5-12 получающих по часовую оплату сотрудников одного отдела, которые добровольно встречаются между собой и обсуждают способы повышения качества, эффективности и улучшения условий труда. Как правило, такие команды являются первым шагом компании на пути к участию работников в управлении. Наиболее известная их форма — кружки качества, когда усилия рабочих концентрируются на совершенствовании процесса производства и повышении качества продукции.

Самоуправляемые команды.

Постепенно по мере «взросления» компании команды по решению проблем могу т превратиться в самоуправляемые, и в таком виде они представляют собой принци пиально новый способ организации труда на предприятии. Самоуправляемые команды состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, в них осуществляется ротация рабочих заданий, они отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Такие постоянно функционирующие команды, как правило, хар актеризуются следующими признаками.

• Члены команды обладают различными навыками и могут выполнять разные функции , так что их общий опыт позволяет выполнять крупные организационные задачи. Так, в команде могут быть работники из литейного, шлифовального, транспортного и других цехов, а также из отдела сбыта. Каждый из них проходит всестороннюю подготовку и способен выполнять функции любого другого члена команды. Отсутствие границ между функциями позволяет поддерживать высокий уровень координации, производить качественные товары или услуги.
• Команда имеет доступ к необходимым для выполнения задачи ресурсам (информация, оборудование, транспорт, поставки).
• Команда имеет право самостоятельно принимать решения (принимать новых членов, решать возникающие проблемы, расходовать выделенные средства, контролировать результаты и составлять планы).

Члены самоуправляемой  команды выполняют и функции  менеджеров, такие как составление  графиков работ, планирование отпусков или закупок материалов.

Виртуальная команда.

Одна из разновидностей самоуправляемой команды, обязанная  своим появлением глобализации и развитию технологий, — так называемая виртуальная команда , члены которой широко используют компьютерные технологии и программное обеспечение совместного доступа. Они объединяют людей, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном труде. Виртуальные команды обычно возникают в организациях, офисы и производственные мощности которых разбросаны по стране или по всему миру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ. Наиболее полно потенциал команд раскрывается в тех случаях, когда менеджмент стимулирует высокую производительность всех ее членов: увеличивается интенсивность труда, возрастают индивидуальное удовлетворение участников, степень интеграции их навыков и способностей, организационная гибкость.

УРОВЕНЬ ИНТЕНСИВНОСТИ  УСИЛИЙ . Объединение работников в команды способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала, конечно, если работники положительно воспринимают саму идею использования для выполнения рабочих заданий не только рук, но и интеллектуальных возможностей.

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ  УЧАСТНИКОВ КОМАНДЫ . У каждого из нас имеются потребности в любви и привязанности, потребности в близких связях. Работа в командах способствует их удовлетворению. Активное участие в работе команды не оставляет времени для скуки и очень часто способствует развитию в человеке чувства собственного достоинства, ведь он отдает работе всего себя. Люди, работающие в подобных командах, лучше справляются со стрессом и получают удовольствие от своей деятельности.

РАСШИРЕНИЕ  ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ . Немаловажное преимущество использования команд заключается в делегировании полномочий работникам, в результате чего те же задачи решают более подготовленные сотрудники. Взять хотя бы то, что участники команды учатся выполнять все встающие перед ними задачи. В командах рождаются интеллектуальные решения, позволяющие выполнить рабочие задания быстрее, проще и дешевле.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ГИБКОСТЬ . Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабе задание. В командах работают от 5 до 15 человек, и все они могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости рабочее задание команды может реорганизовано, а сотрудники — перераспределены, что позволяет повысить п кость выпуска товаров и услуг, организация получает возможность адекватно реагировать на быстро изменяющиеся потребности покупателей.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ИЗДЕРЖКИ . Принимая решение о создании команд, необходимо оценить возможные организационные издержки. Низкая эффективность работы команд требует, как правило, перестройки властной структуры, борьбы с безбилетниками, затрат, связанных с координацией их деятельности.

ПЕРЕСТРОЙКА СТРУКТУРЫ ВЛАСТИ . Когда в компании создаются команды из раоочих низших уровней, в наибольшем проигрыше оказываются менеджеры низшего и среднего звена. Они просто не желают делиться с кем-либо своими полномочиями. И на самом деле производительная работа команд означает, что потребность компании в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего, в случае самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя обязанности вышестоящих начальников). Менеджерам очень трудно приспособиться к но вой ситуации; они боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые обязательные для выживания ориентированные на людей управленческие навыки.