Самоуправляемая команда. Преимущества и недостатки

Финансовый  университет

при Правительстве Российской Федерации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

 

по дисциплине

 

«Поведение в организации»

 

                                          Вариант № 43

 

Самоуправляемая команда. Преимущества и недостатки.

 

 

 

 

 

 

Студента 4 курса

Плискунова Владимира

Факультет: М и М

Специальность: ЭТ

Группа: 1С-ЭТ401

№ 09 МЭБ 00344                    

Преподаватель:

Батурин В.К.

 

 

 

Москва 2012

Содержание

1. Самоуправляемые команды…………………………………………..3
2. Преимущества и недостатки………………………………………….18
3. Заключение…………………………………………………………….21

Список используемой литературы…………………………………...23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самоуправляемые команды

Самоуправляемая команда — это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых  команд состоят в комбинации наделения  властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.

Самоуправляемые команды формально  создаются руководством компании, которое  задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Самоуправляемая команда самостоятельно:

• планирует свою работу;
• организует работу входящих в нее сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;
• координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном уровне, так и на межкомандном;
• мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;
• принимает на работу новых сотрудников; обучает своих сотрудников смежным профессиям; выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности;
• поддерживает инициативу каждого сотрудника — члена команды — в отношении новых творческих способов выполнения задания;
• задает стандарты качества;
• несет коллективную ответственность за полученные результаты работы.

Исходя из вышесказанного, оценим также, в какой степени  факторы, влияющие на эффективность  команды, будут способствовать совершенствованию коллективных форм организации труда в лесной промышленности.

1. Размер. Рекомендуемая численность в рамках теории групповой динамики составляет от 5 до 12 человек. Рассмотрим данный аспект применительно к лесному бизнесу. Расчет состава бригады в лесной промышленности обычно производят в следующей последовательности:

1) намечают комплекс  работ, поручаемых бригаде; 

2) подсчитывают трудоемкость  работ, входящих в указанный  комплекс;

3) из калькуляции выбирают  затраты труда по профессиям и разрядам рабочих;

4) устанавливают рекомендации  по рациональному совмещению  профессий; 

5) на основе данных  о времени, необходимом ведущей  машине для выполнения намеченного  комплекса, устанавливают продолжительность  ведущего режима;

6) рассчитывают численный состав звеньев и бригады;

7) определяют профессионально-квалификационный  состав бригады. 

Практика последних  лет свидетельствует о сокращении численности бригад и в лесном бизнесе, что обусловлено переходом  к рыночным отношениям и оптимизацией затратных механизмов, связанных с заработной платой (совершенствование методов стимулирования персонала, совмещение профессий, механизация и автоматизация производственных процессов и т.п.).

2. Состав. По нашему мнению, важно обеспечить психологическую совместимость членов бригады, так как при лесозаготовках люди проводят много времени в рамках ограниченного общения. Определяющим фактором при подборе команды в данном случае должна стать личность лидера команды. Ниже данный аспект будет рассмотрен более детально.

3. Групповые нормы и сплоченность. Как групповые нормы, так и сплоченность в условиях лесозаготовок предопределяют организационную субкультуру, так как общение в основном происходит в очень ограниченном круге лиц. Поэтому групповая динамика является очень важным аспектом в рамках поставленной цели, и необходимы соответствующие организационные процедуры для управления групповыми нормами. При этом особенно важно, чтобы были продуманы процедуры согласования целей группы и всей организации, так как в противном случае высокая степень сплоченности и групповые нормы отрицательно скажутся на производительности труда во всей организации.

4. Групповое единомыслие.Учитывая тот факт, что в условиях лесозаготовок в компетенции бригады находится решение проблем, связанных с организацией работ и, в частности, с техникой безопасности, и что групповое единомыслие может отрицательно сказаться на качестве принимаемых решений, необходимо принимать меры для создания в бригадах критического отношения к новым организационным и технологическим решениям (с позиций соблюдения правил техники безопасности). Анализ объекта исследования показал, что можно выделить лишь отдельные признаки группового единомыслия, воздействия на которые, по нашему мнению, будут иметь положительный эффект. То есть избежать группового единомыслия очень сложно. Так, например, для лесозаготовительных бригад характерны многие признаки группового единомыслия, которые отмечали, в частности, И.Л.Джанис и Дж.Манн:

• нередко в бригадах присутствует прямое давление на члена команды, выражающего резкие аргументы против каких-либо групповых стереотипов, иллюзий или обязательств, давая тем самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды;
• существует и самоцензура в оценке отклонения от показанного группового консенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы;
• была выявлена и разделяемая членами бригады иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с мнением большинства;
• во многих бригадах присутствует коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы игнорировать «приметы», способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым решениям;
• нередки и стереотипные представления о лидерах противной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними частных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения.

Однако можно дать следующие рекомендации, которые могут снизить вероятность возникновения группового единомыслия:

1) лидер группы (бригадир) должен предоставлять право на  критику всем членам группы  и поощрять их к откровенному  высказыванию сомнений и возражений;

2) организации должны иметь внешние группы оценки организационных нововведений в бригадах, на практике указанные функции находятся в ведении мастера, то есть с точки зрения групповой динамики, подобное разделение функций является обоснованным и не имеет смысла его перестраивать;

3) мастерам и бригадирам  необходимо влиять на самозванных  «блюстителей нравов» — членов  команды, защищающих остальных  от нежелательной информации.

5. Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит анализ состояния конфликтности и поиск путей для ее снижения. Учитывая сложную социально-экономическую ситуацию в стране и, в первую очередь, высокую степень недоверия между людьми, это соображение является одним из дополнительных доводов в пользу именно самоуправляемых рабочих команд, где роль менеджера-лидера достаточно высока.

6.Статус членов группы. Социально-экономическая ситуация в лесозаготовительных бригадах, падение интереса к ряду профессий, о чем уже сказано выше, предопределяет необходимость дифференцирования членов бригады по статусу. Руководители бизнеса должны посредством организационных и управленческих процедур выделять и дополнительно мотивировать наиболее ценных работников. Это способно привести к созданию руководящей коалиции в бригаде, которая способна будет вести бригаду к общеорганизационным целям.

7. Роли членов группы. С одной стороны, очень важно иметь в команде разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больший шанс получить ту роль, которая вам, возможно, необходима. С другой стороны, необходимо отметить, что все роли являются важными для эффективной работы бригад при лесозаготовках в лесном бизнесе.

Выявление лидера

Также следует отметить, что на этапе формирования команды  представляется важной, если не определяющей, процедура подбора лидера команды. Особенно это актуально в случае формирования самоуправляемой команды.

В ряде случаев команда  формируется вне существующих подразделений  или для принципиально новой  сферы деятельности. В этом случае предлагается использовать для этого  методологию, предложенную В.В. Авдеевым, базирующуюся на соединении ресурсов единства приоритетов и психологической установки с личностными ресурсами. Эти ресурсы В.В. Авдеев обусловливает:

• деятельностно-ориентированной сплоченностью, опосредуемой согласованностью приоритетов стратегических интересов, а также особенностями проявления «ценностных ориентаций в управленческой деятельности» и «ценностных регуляторов организационного поведения»;
• формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися спецификой реализации поведенческих актов;
• типом темперамента, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач (выполнению определенных видов работ) и доминирующую мотивацию эмоциональной сферы психики, так и типические отношения (межличностные отношения между двумя индивидами), которые опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых.

Для ответа на вопрос, является ли человек потенциальным лидером  команды, естественно, с учетом вышеперечисленных  факторов, можно использовать результаты тестов на выявление ценностных ориентаций лидера команды и измерение ценностных регуляторов организационного поведения, разработанных Т.С. Кабаченко и раскрытых в своей работе В.В. Авдеевым. Первый из этих тестов позволяет ответить на вопрос, какие ценностные ориентации присущи человеку:

1. Ориентация на стратегический  анализ (на политический анализ, макроэкономический, на анализ социальных  процессов, инновационную установку).

2. Ориентация на решение  задач (на креативность, оперативность,  эффективность во взаимодействии, инструментальные отношения).

3. Ориентация на средства  реализации (на административно-распорядительные  методы, правовые нормы, социально-психологические  методы, методы неформальной организации).

Второй тест позволяет  выявить установку человека на следующие регуляторы поведения: власть; нормативную деятельность; время; достижение оговоренного результата; минимизацию усилий; собственные принципы; «социальное лицо»; оценку неформальной группы; оценку со стороны формальных структур; причастность к власти; традиции организации, декларируемые принципы и ценности; собственную безопасность, стабильность положения; безопасность, стабильность положения неформальной общности; новые горизонты, перспективы, потенциальные достижения; стабильность в организации; карьеру; материальный интерес; обязательства других; стабильность трудовой нагрузки; стабильность содержания деятельности; возможность более высоких заработков.

Например, если рассматривать  вопрос командообразования при лесозаготовках, где значительную часть времени члены команды проводят «в отрыве от цивилизации» и роль лидера чрезвычайно высока, то, по нашему мнению, приоритет должен быть отдан человеку, имеющему преимущественную ориентацию на следующие ценности:

• установка на анализ социальных процессов, на безопасность, стабильность положения неформальной общности (работа в условиях ограниченного информационного обмена и в условиях ограниченного круга лиц);
• установка на креативность, эффективность во взаимодействии, социально-психологические методы, оценку неформальной группы (работа в условиях ограниченного круга лиц);
• установка на оперативность, время, минимизацию усилий (ограниченный период работы в связи с зависимостью от погодных условий);
• установка на достижение оговоренного результата, обязательства других (ограниченный период работы в связи с зависимостью от погодных условий, контрактная система взаимоотношений с заказчиками);
• установка на инструментальные отношения к правовым вопросам, нормативность деятельности (высокая значимость соблюдения норм техники безопасности).

Таким образом, предложенные выше тесты позволяют подобрать  кандидата на роль лидера команды, хотя важным остается его признание командой.