Конфликты в организациях: причины возникновения, структура развития, пути предупреждения и разрешения

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение…………………………………………………………………… …….3

 

Конфликты в организациях: причины  возникновения, структура развития, пути предупреждения и разрешения

1.	Причины конфликтов ...................................................................
2.	Процесс конфликта и его структура…………………………….
3.	Пути и средства предупреждения и разрешения конфликтов…

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……….…………………………………………………
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…..…..………………………………………

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современных условиях важным фактором успешного функционирования организаций всех типов и форм собственности является повышение эффективности их деятельности. Специфика всего комплекса проблем, с которыми сталкиваются организации в настоящее время, состоит в идеологии управления как переходе от простого функционирования к теории эффективного управления. Так как социально-экономические революции конца 1980-х г. вызвали необходимость перехода к новой стратегии функционирования организаций, в которой основной акцент приходится на реализацию целей и функции, гибкую адаптацию к меняющимся условиям среды, быстрое внедрение инноваций и создание благоприятной внутренней среды.

Конфликт неизбежно связан с проблемами различного характера, возникающими в жизнедеятельности любой организации, а также с конфликтными напряжениями, которые лишь усугубляют те или иные проблемные ситуации. Так как организации состоят из определенного количества людей (сотрудников), взаимодействующих между собой, конфликтные ситуации являются постоянным присутствующим элементом организационной деятельности. Поэтому для максимально полного и актуального отображения эффективности организационной жизнедеятельности, прежде всего, нужно понимать, что представляет собой конфликт, как его избежать и урегулировать с минимальными издержками. Причем в некоторых случаях конфликт может привести и к положительным результатам. Естественно, что все положительные и отрицательные последствия конфликта важно использовать во благо организации.

На сегодняшний день специфика возникновения, динамика функционирования и технологии урегулирования конфликтов являются актуальнейшей проблемой современных теорий организаций, организационного поведения, психологии управления и менеджмента.

Цель работы – рассмотреть и изучить конфликты в организациях, причины их возникновения, структура развития, пути предупреждения и разрешения.

Задачи:

1. Выявить причины возникновения конфликта в организации.

2. Охарактеризовать процесс конфликта и его структуру.

3. Рассмотреть пути и средства предупреждения и разрешения конфликтов.

Методы исследования:

теоретические: изучение и теоретический анализ литературы по теме;

Структура работы: реферат состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы, включающего 3 наименования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Причины конфликтов.

Выявление причин возникновения  конфликтной ситуации в практическом функционировании организации имеет  важное значение. Без знания причин возникновения конфликтов их невозможно успешно устранить. Причинно-следственные связи организационного конфликта прослеживаются в его динамике, острота протекая которой определяется правильностью определения причины проблемной ситуации.

Традиционно возникновение  конфликта обусловлено следующими видами причин: субъективно-объективные, правленческие, психологические,

личностные. (4)

Объективное начало в  возникновении конфликтов связано  со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу  потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика.

Проблема конфликта  в организации осложняется, как  правило, тем, что сама позиция руководителя или лидера организации оказывается  весьма сложной и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны, она выступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с другой стороны, она же является и позицией, подчиненной следующим, более высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять интересы этой организации перед своим начальством, советом директоров или перед внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель, даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства - иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями, которые предъявляются снизу.

Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации  заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой организации  и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работы происходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу, которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации.

В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее обстановка для эффективности организации. И наоборот несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует деятельность организации. Задача лидера - хорошо знать и чувствовать этот источник внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации.

Можно выделить несколько  основных причин конфликтов в организациях.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительная  коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален.

Порой психологические  различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения  всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

Существование перечисленных  источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. (4)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Процесс конфликта и его структура.

Процесс конфликта является сложным и многогранным, он занимает одно из основных мест в организационной деятельности. Во многих организациях процессами конфликтов не управляют, они протекают независимо от целей и задач организации, а также без ведома руководителя. Отсутствие контроля над процессом конфликта оказывает негативное влияние на всю организацию. То, что конфликт никем не управляем, говорит о том, что в любое время он может принять негативную для организации форму.

Управление процессами конфликтов помогает достигать цели и задачи организации, что невозможно осуществить без целенаправленного воздействия на структуру процесса конфликта. (4)

Конфликт как многомерное  явление имеет свою структуру. Однако само понятие «структура» трактуется по-разному. Так, при анализе объектов материальной и социальной жизни  часто под структурой понимается совокупность элементов, составляющих объект. Например, в социальной структуре общества обычно выделяют различные классы и другие социальные слои. Иногда структура рассматривается как устройство, порядок расположения элементов.

Применительно к конфликту такие подходы неприемлемы, так как наряду с тем, что он является системой, конфликт представляет собой и процесс. Поэтому структура конфликта понимается как совокупность устойчивых связей конфликта, обеспечивающих его целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не может существовать как динамически взаимосвязанная целостная система и процесс (1, с. 144).

Многие теоретики и  практики считают, что понятие структура  процесса конфликта является не совсем верным. Структура — это только каркас процесса конфликта, который не может быть им самим. Структуру конфликта составляют элементы, а также существующая взаимосвязь между ними.

Элемент структуры конфликта —  это составляющая часть конфликта, которая уже не может быть разделена на более мелкие составляющие, оказывающая непосредственное воздействие на структуру конфликта, а также сам процесс.

Структуру конфликта составляет большое  количество элементов, но можно выделить основные из них: участники конфликта, зона противоречия, причины, люди сочувствующие и люди, оказывающие непосредственное воздействие, а также внешняя и внутренняя среда организации. Здесь конфликт рассматривается как процесс, протекающий в организации независимо от руководителя. Он не подвержен согласованию с целями и задачами организации.

Участниками процесса конфликта являются люди, а применительно к организации  — сотрудники, противоречие между  которыми вызывает возникновение конфликта  и которые оказывают непосредственное воздействие на процесс конфликта. Выделить их достаточно просто — так, удалив их из процесса конфликта, он перестанет существовать. Участниками конфликта могут быть два сотрудника или несколько. Сущность процесса конфликта говорит о том, что конфликт — это противоречие, а противоречие может воз­никнуть между двумя людьми и более. Поэтому число участников конфликта не может быть менее двух, так как в этой ситуации конфликт не мог бы возникнуть.

Зона противоречия — это та область, в которой происходит противоречие между сотрудниками. Это не только место выяснения отношений, но и все действия, которые осуществляются, чтобы обладать приоритетным правом на реализацию чего-либо. Зона противоречия может быть представлена как взаимоотношение сотрудников по поводу процесса конфликта. Такое соприкосновение участников конфликта может происходить в различных формах и с применением широкого набора методов.