Эмпирическое исследование взаимосвязи процессуальных теорий мотивации и организационной приверженности персонала

С одной стороны, механизмы саморазвития и самоорганизации повышают приверженность персонала. С другой стороны, приверженный сотрудник способен к саморазвитию и самоорганизации. Взаимовлияние и взаимозависимость этих факторов позволяют нам выстроить динамическую замкнутую модель, способствующую как развитию организации, так и повышению приверженности. Кроме того, следует учесть, что   исследователями установлен важный факт – приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от личных особенностей, сколько от условий, которые создаются в организации11.

В современных условиях для российских организаций все большее значение приобретают вопросы мотивации организационного поведения, особенно лояльности к организации. Связано это в первую очередь с радикальной ломкой ценностей в сфере труда, изменением характера отношений «работодатель-наемный работник». Большой интерес к проблеме лояльности персонала высказывают руководители различных российских предприятий, он связан с осознанием того факта, что лояльные сотрудники наряду с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и качественным товаром или услугой являются основой процветания компании.

Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения.

Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес-результатов и самоотдача в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженности работников к своей организации12. Лояльность и приверженность персонала компании являются значимым конкурентным преимуществом организации, которое целесообразно постоянно развивать.

В пользу первого подхода есть определенные данные. Действительно, имеются доказательства того, что некоторые люди по своей природе более склонны к тому, чтобы быть приверженными организации, в которой они работают. Так, социологи из бизнес-школы Беркли провели исследование, которое идет уже более 50 лет, с целью установить связь между личностными характеристиками человека и его дальнейшим отношением к работе. Исследователи обнаружили, что по определенным параметрам еще во время учебы в школе можно предсказать отношение человека к работе на момент, когда ему будет 40 - 60 лет. И хотя коэффициент корреляции не очень велик (0,3 - 0,4), тем не менее эти результаты дают основание утверждать, что отношение к работе зависит не только от характеристик работы и ситуации, но и от личности работника.

Что касается второго подхода, то здесь приверженность можно повышать разными способами. Опыт компаний, являющихся мировыми лидерами в своей области (McDonald's, IBM, Hewlett-Packard, 3M, Johnson&Johnson и др.), свидетельствует о том, что организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами.

 

 

 

 

2. Эмпирическое исследование  взаимосвязи процессуальных теорий  мотивации и организационной  приверженности персонала

2.1 Программа исследования (характеристика выборки, характеристика  методов, этапы исследования)

Оценка взаимосвязи процессуальных теорий мотивации и организационной приверженности персонала необходима для детальной работы над построением системы мотивации. Провести ее можно несколькими способами, в зависимости от выбора критериев и собственно метода оценки. В нашем случае необходимо выявить мотивационный профиль персонала ООО «ПРОкартон» для того, чтобы выяснить, насколько соответствует существующая система мотивации ожиданиям и потребностям сотрудников организации.

Основной целью исследования стало выявление мотивов в организации.

Задачи исследования:

- Провести исследование  на изучение мотивационных факторов  личности,

- описать особенности  организационной приверженности  персонала;

- выявить взаимосвязь  процессуальных теорий мотивации  и организационной приверженности  персонала.

Для исследования мотивационной сферы личности была взята группа сотрудников ООО «ПРОкартон» (30 человек) Из них 50% испытуемых женского пола (15 девушек), 50% - мужского пола (15 молодых людей). Все испытуемые принадлежат к возрастному периоду 25-35 год. Все испытуемые занимали разные должности.

Методики исследования.

1.Оценка процессуальной мотивации – оценка стремления по теории ожидания

Можно провести анализ мотивации персонала по теории ожидания. Необходимо выяснить, сколько усилий необходимо предпринять работнику для удовлетворения своих потребностей в хорошей заработной плате и повышения в должности: 1. Затрата больших усилий, 2. Затрата умеренных усилий, 3. Затрата малых усилий.

Результаты первого уровня — это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.п.

Результаты второго уровня — это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня.

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов.

2. Методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности»

В основу теста заложена модель поведения, исследованная специалистами по изучению потребностей человека на рабочем месте, в результате которой авторы описали двенадцать факторов, мотивирующих человека на работу: потребность в четком структурировании работы, потребность в хороших условиях работы, потребность в социальных контактах, потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях, потребность в завоевании притязаний со стороны других людей, потребность в высокой заработной плате, потребность ставить для себя сложные цели, потребность во влиятельности и власти, потребность в разнообразии и переменах, потребность быть креативным, потребность в совершенствовании и личностном росте, потребность в ощущении востребованности.

Мотивационный профиль позволяет получить представление о типах сотрудников, что существенно увеличивает рациональность использования кадрового ресурса на местах. Полученную при помощи опросника информацию специалисты по персоналу с успехом используют для постановки цели и удовлетворения потребностей в отношении каждого конкретного сотрудника.

3. Методика Л. Портера "Опросник организационной приверженности " ("Organizational commitment questionnarie"). Данная методика проста в использовании и хорошо работает при анонимном исследовании, но, несмотря на это, она имеет ряд недостатков: она не даст точного ответа о том, кто обладает чувством приверженности к организации, а кто нет; так же не сможет объяснить причины соответствующего отношения к компании. Данная методика очень хорошо подходит, если необходимо получить общие представления о компании и об отдельных подразделениях. Так же, данную методику можно использовать для оценки общей динамики какой-либо организации или отдельной компании.

4.Якоря карьеры

5.Оценка мотивации организационного поведения

Методика основана на мотивационной теории Херцберга для определения того, какие факторы (гигиенические или мотивационные) актуализированы у испытуемых. Зная это, можно наиболее эффективно воздействовать на их мотивацию.

 

6.t-критерий Стьюдента

Коэффициент ранговой корреляции Стъюдента для двух зависимых выборок - это непараметрический метод, который используется с целью статистического изучения связи между явлениями. В этом случае определяется фактическая степень параллелизма между двумя количественными рядами изучаемых признаков и дается оценка тесноты установленной связи с помощью количественно выраженного коэффициента.

 

 

2.2. Процедура исследования и анализ результатов.

1.Провести методику на определение уровня организационной лояльности.

 

2.Разделить выборку на две группы по уровню организационной лояльности.

 

3.С каждой группой провести методику «Якоря карьеры»

 

4. С каждой группой провести методику на оценку мотивации организационного поведения.

 

5.Установить наличие/отсутствие связи между уровнем организационной приверженности и направленностью (методика «Якоря карьеры»).

 

6.Установить наличие/отсутствие  связи между уровнем организационной  приверженности и оценкой мотивации организационного поведения

 

Представим результаты оценки процессуальной мотивации в Таблице 2

Оценка процессуальной мотивации – оценка стремления по теории ожидания

 

Таблица 2

Оценка процессуальной мотивации – оценка стремления по теории ожидания

Вариант	Результат первого уровня и их ожидание	Результат второго уровня и их ожидание	Валентность результатов второго уровня
1	2	3	4
1.Затрата больших усилий 1	Высокий результат 0,7	Похвала начальства 0,9 Премия 0,7 Продвижение по работе 0,5 Стипендия 0,3 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,3 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
	Средний результат 0,2	Похвала начальства 0,6 Премия 0,5 Продвижение по работе 0,3 Стипендия 0,2 Заработная плата 0,1 3	4 4 4 1 4 4
		Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,5 Бесплатные обеды 0,0	0 3 -1
	Низкий результат 0,1	Похвала начальства 0,1 Премия 0,1 Продвижение по работе 0,2 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,7 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
2.Затрата умеренных усилий1	Высокий результат 0,2	Похвала начальства 0,5 Премия 0,5 Продвижение по работе 0,4 Стипендия 0,2 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,4 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
	Средний результат 0,6	Похвала начальства 0,3 Премия 0,3 Продвижение по работе 0,1 Стипендия 0,0	4 4 4 4
		Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,5 Бесплатные обеды 0,0	4 0 3 -1
	Низкий результат 0,1	Похвала начальства 0,1 Премия 0,1 Продвижение по работе 0,0 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,7 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
3. Затрата малых усилий	Высокий результат 0,1	Похвала начальства 0,1 Премия 0,1 Продвижение по работе 0,0 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,8 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
	Средний результат 0,2 2	Похвала начальства 0,0 Премия 0,0 Продвижение по работе 0,0	4 4 4 4
		Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,9 Бесплатные обеды 0,0	1 4 0 3 -1
	Низкий результат 0,7	Похвала начальства 0,0 Премия 0,0 Продвижение по работе 0,0 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 1 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1

 

Таким образом, видно, что наибольшая Мотивационная сила у 1 варианта, а далее на втором месте по притягательности идет 2 вариант. В соответствии с теорией ожидания работники должны сделать выбор в пользу первого варианта. То есть, при работе в ООО «ПРОкартон», необходимо затрачивать большие усилия для удовлетворения своих потребностей, т.к. при затрате усилий увеличивается скорость работы, улучшается качество обслуживания покупателей, соответственно, повышается оценка менеджеров, повышается зарплата в виде премий и награждений, соответственно удовлетворяется потребность в высокой оплате труда сотрудника и, возможно, рост по карьерной лестнице.

Представим результаты использования методики «Мотивационный профиль личности» (Ш. Ричи, П. Мартин) в Таблице 1, см. ПРИЛОЖЕНИЕ и на рис. 2.

Рис. 2. Исследование мотивационного профиля группы

 

1.​ Потребность в высокой заработной плате

2.​ Потребность в хороших условиях работы

3.​ Потребность в четком структурировании работы,

4.​ Потребность в социальных контактах

5.​ Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения,

6.​ Потребность в завоевании признания со стороны других людей

7.​ Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их.

8.​ Потребность во влиятельности и власти,

9.​ Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины.

10.​ Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

11.​ Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.

12.​ Потребность в интересной, общественно полезной работе

Анализ полученных в ходе исследования результатов свидетельствует о том, что потребности можно разделить на две категории: наиболее и наименее значимые.

В первую группу вошли такие потребности, как вознаграждение, условия работы, социальные контакты, признание, креативность, самосовершенствование и интересная работа, во вторую категорию — структурирование работы, взаимоотношения, достижения, власть и влиятельность, разнообразие.