Исследование влияния управленческой деятельности руководителя организации на социально – психологический климат и межличностные отнош

Мы решили задачи исследования:

1. Выявили личностные особенности, коммуникативные способности и лидерский потенциал руководителя: он склонен осознанно соблюдать нормы и правила, настойчив в достижении цели, точен, ответственен, с деловой направленностью. Характеризуется эмоциональной устойчивостью; выдержанностью; спокойностью, трезвым взглядом на вещи. Он способен следовать требованиям группы, характеризуется постоянством интересов. Он охотно работает с людьми, активен в устранений конфликтов, доверчив, не боится критики, испытывает яркие эмоции, живо откликается на события. У него наблюдается стремление к покровительству, развита способность к эмпатии, сочувствию, сопереживанию и пониманию других людей. Он независим в суждениях и поведении, свой образ мыслей склонен считать законом для себя и окружающих. В конфликтах обвиняет других, не признает власти и давления со стороны, предпочитает для себя коллегиальный стиль руководства, борется за более высокий статус. Руководитель способен быть эффективными лидером, поскольку обладает высоким самомнением, способен контролировать свои эмоции и поступки, целенаправлен, у него выражена волевая составляющая личности.
2. Изучили особенности социально-психологического климата коллектива: сотрудники положительно оценивают социально-психологический климат своего коллектива, хорошо знают своих коллег, однако значение поведенческого компонента указывает на то, что в совместной деятельности организации существуют некоторые факторы, которые препятствуют успешной работе.
3. Изучили особенности межличностного общения в коллективе работников: все сотрудники данного коллектива характеризуются как уверенные в себе, своих поступках, ответственные люди. Именно такие сотрудники четко ориентированы на цель, обладают даром убеждения и, обычно, эффективно взаимодействуют с другими. В тоже время для некоторых сотрудников характерно стремление полагаться только на свое мнение, не умение прислушиваться к другим. В оценке окружающих у этих сотрудников отмечается некоторая прямолинейность, резкость. Другой общей особенностью поведения работников является настойчивость и упорство в достижении цели, энергичность, активность. У большинства сотрудников развито чувство ответственности, стремление к сотрудничеству они отзывчивы к окружающим, стремятся помочь им по возможности, бескорыстны. Доброе эмоциональное отношение к людям проявляется в симпатии, сострадании. Это свидетельствует, о высоком уровне развития коммуникативных способностей у данных сотрудников и о хороших межличностных отношениях в коллективе.
4. Оценили преобладающий стиль управления руководителя:   с точки зрения оценки самого руководителя при коллегиальном стиле руководства отмечаются активность его, доброжелательность в обращении с подчиненными, самокритика и т.п.    С точки зрения оценки отношения руководителя к подчиненным основной чертой данного стиля управления является взаимодействие руководителя с подчиненными, а именно, постоянное общение, склонность к делегированию власти, поощрение самостоятельности и инициативы.   С позиций оценки внутригрупповых отношений руководства наблюдаются дружелюбные отношения руководителя с подчиненными, внутри группы отсутствуют конфликты, используется поддержание атмосферы творчества, заинтересованности в работе членов группы.
5. Изучили особенности коммуникативной деятельности руководителя и  работников организации: можно сделать вывод о среднем уровне коммуникативных и организаторских склонностей в данном коллективе.  В свою очередь, руководитель обладает высоким уровнем развития как коммуникативных, так и организаторских склонностей. Он является хорошим организатором и обладает высокой коммуникабельностью. У него развиты умение чётко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу.

На основании результатов  проведенного эмпирического исследования мы можем сделать вывод о том, что гипотеза нашего исследования подтвердилась: действительно, личностные особенности, коммуникативные способности и лидерский потенциал руководителя влияют на формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива и межличностных отношений работников.

 

 

Практические  рекомендации руководителю  для  оптимизации процесса деловой коммуникации в организации

— Устанавливать контакт  с самых первых этапов беседы и (или) переговоров. Хорошим средством  для этого является, например, умение заставить собеседника в самом начале контакта сказать «да» (пусть и по незначительному поводу), согласиться с вами. В этом отношении позитивен и так называемый метод Сократа, состоящий в такой формулировке вопросов, особенно в начале беседы, на которые можно дать только позитивный ответ.

— Тщательная предварительная  подготовка к разговору и в  особенности четкое уяснение своих  целей, характеристик собеседника, а также общей тактики своего поведения во время него, подбор соответствующих аргументов.

— Наличие выработанной заранее собственной позиции. Как  гласит афоризм А. Моруа, «самое трудное  — не защищать свое мнение, а знать  его».

— Стараться меньше говорить, а больше слушать. Умение слушать  — важнейшая часть искусства  ведения бесед и переговоров. Кроме того что оно позволяет лучше и полнее понять позицию другой стороны (а также в ряде случаев — скрыть свою позицию), оно способствует возникновению симпатии, положительного отношения со стороны собеседника поскольку свидетельствует о внимании и уважении к нему. Ни в коем случае нельзя перебивать собеседника. Более того, после окончания его очередного высказывания следует делать паузы, которые озадачивают его, заставляют как-то пытаться их объяснить и ослабляют его позицию, повышая у него чувство неуверенности. Он как бы утрачивает при этом коммуникативную инициативу.

— Относиться к собеседнику  или партнеру с искренним уважением и (или) демонстративно его проявлять. Главное для любого собеседника — это его самооценка. Если с ней солидаризируются, если ее не только не ставят под сомнение, но и выдвигают на первый план, то многие коммуникативные проблемы решаются автоматически. Удовлетворение «потребности в значимости» собеседника — ключ к успеху беседы и переговоров. Следует также чаще называть собеседника по имени. («Имя человека — самый сладостный и важный для него звук».)

— Проявлять внимание к собеседнику: стараться во время  беседы смотреть на него, желательно в  глаза (хотя и не злоупотреблять этим); задавать, казалось бы, незначимые, но подчеркивающие внимание к собеседнику вопросы, солидаризироваться с ним в тех вопросах, где это только возможно.

— Не делать поспешных  выводов, в особенности если собеседник еще не до конца изложил свою точку зрения. Сами же выводы и реакции на аргументы собеседника не должны носить характер подчеркнуто эмоциональных проявлений.

— Не занимать в процессе беседы «оборонительно-пассивную» позицию; стараться быть не ведомым, а ведущим, т.е. активно влиять как на содержание, так и на общий характер беседы, в том числе на ее эмоциональную окраску.

— Стараться без необходимости  не вступать в спор и помнить, что «лучший способ одержать победу в споре — это уклониться от него».

— Помнить о будущем  — о тех последствиях, к которым  явно или скрытно приведет беседа. Она может привести к достижению локальной, сиюминутной цели, но породить конфликт или неприязнь, которые в дальнейшем будут иметь более сильные негативные последствия, нежели сиюминутный результат бесед, переговоров.

Пять главных  принципов проведения деловых совещаний

1) необходимо привлечь  внимание участников к проблеме, мотивировать необходимость их  участия в обсуждении;

2) пробудить личный  интерес участников к возможно  более эффективному решению обсуждаемой  проблемы;

3) все высказывания, формулируемые в ходе совещания, должны быть по возможности максимально обоснованными и рационально аргументированными;

4) прежде чем пытаться  опровергнуть аргументы других  участвующих в совещании лиц, следует попытаться раскрыть их действительные позиции, интересы, сомнения, т.е. причины самих аргументов;

5) соблюдать на практике  принцип максимально возможного  учета интересов участников совещания  при выработке окончательного решения.

Наряду с этим существует ряд общих правил речевого поведения во время совещаний.

Профессиональность: на первое место, несмотря на всю ее важность, все же необходимо ставить не форму высказываний, а их содержание — его конкретность, глубину, обоснованность, содействие решению обсуждаемых задач.

Ясность: следует исходить не из того, что ясно и понятно самому говорящему, а из того, что может быть понято слушателями, участниками совещания.

Постоянная направленность: не забывать о конечных целях совещания  и не позволять ему «уйти в  сторону» от его основного предназначения.

Наглядность: следует по возможности шире привлекать понятные, а еще лучше — эмоционально окрашенные примеры и иллюстрации.

Ритм: обеспечивать высокую  интенсивность коммуникаций в ходе совещаний, которая должна возрастать по мере приближения окончания совещания.

Повторение: ключевые моменты и положения должны быть сформулированы неоднократно и в различном виде. Лишь в этом случае они произведут должное впечатление и будут восприниматься по достоинству.

Внезапность: заранее  подготовленная «импровизация» в виде, например, неожиданного аргумента резко повышает шансы принятия точки зрения стороны, ее предпринявшей.

Рамки передачи информации: аргументация должна подчиняться требованию необходимости и достаточности. Чтобы выступления руководителя сохраняли мотивационный заряд, они не должны быть чрезмерно детализированными и исчерпывающими.

Необходимость эффективной  концовки. Действенность результатов  совещаний и переговоров резко  повышается, если последней будет  высказана какая-либо эффектная  фраза, веский аргумент — часто неожиданный для адресата, но относящийся к сути обсуждаемой проблемы. Он должен заготавливаться заранее, но приберегаться до конца совещания или переговоров. Например, одна из сторон заканчивает свое участие в совещании фразой: «Да, мы еще не сказали, что в случае осложнений мы, разумеется, берем расходы на себя».

Правило допустимой открытости личной позиции. Во многих-случаях и  особенно — при проведении сложных  переговоров, окрашенных отношениями конкурентности, возникает следующая дилемма. С одной стороны, все отмеченные выше правила предписывают необходимость четкого и полного определения личной позиции в них. Но с другой — часто бывает просто необходимо скрыта свою позицию. Для этого может, конечно, использоваться прием дезинформации. Однако более эффективной является другая тактика: не прибегая к дезинформации, раскрывать свою позицию не полностью: это — прием «неполной правды».

 

 Заключение

Роль руководителей в организации состоит в том, чтобы:

- действовать от имени владельцев  предприятия;

- устанавливать цели организации;

- достигать этих целей;

- поддерживать общие ценности  при взаимодействии с другими  организациями, клиентами, персоналом  и общественностью.

Оргнаизация представляет собой нечто большее, чем просто юридическое лицо, занимающееся производством, продажей товаров и оказанием услуг для получения прибыли. Она представляет собой также совокупность принципов и убеждений работающих в этой организации людей, и характеризуется направляющими принципами, которые определяют ее видение самой себя и описывают ценности, присущие ей.

Социальная же роль руководителя - это организация труда работников таким образом, чтобы:

а) результат этого труда был  востребован обществом и, следовательно, принес прибыль работодателю;

б) труд служил работникам достаточным источником средств для достойного существования;

в) труд был достаточно безопасным и не вредил их здоровью.

Управление группой, воздействие  на психологию и поведение отдельных  членов группы обычно осуществляется и через официально назначенных  лиц — руководителей, и через неофициальных лиц, пользующихся авторитетом среди членов данной группы, имеющих в ней высокий статус и именуемых лидерами. Авторитет лидера в группе обычно не менее силен, чем авторитет руководителя. Лидер в состоянии поднять, увлечь членов группы на любое дело. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Руководитель оказывает влияние  практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Основной и наиболее общей особенностью эмоционально-волевой регуляции состояний в управленческой деятельности является сочетание в ней двух следующих особенностей. Во-первых, именно управленческая деятельность характеризуется предельно высокой эмоциогенностью и стрессогенностью, содержит огромное количество причин для возникновения негативных эмоций и трудных состояний. Во-вторых, именно она предъявляет и наиболее высокие требования к эффективности и жесткости эмоционально-волевой регуляции состояний, что связано с ее ответственностью. По-видимому, никакая иная деятельность не содержит столь обширного спектра причин и факторов, порождающих эмоциональные реакции, как управленческая.

Мы достигли поставленной цели: выявили и проанализировали личностные особенности, коммуникативные  способности и лидерский потенциал  руководителя организации, оказывающие  влияние на социально-психологический климат коллектива и межличностные отношения работников. На основании результатов проведенного эмпирического исследования, изложенных в главе 3, мы можем сделать вывод о том, что гипотеза нашего исследования подтвердилась: действительно, личностные особенности, коммуникативные способности и лидерский потенциал руководителя влияют на формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива и межличностных отношений работников.

 

Библиографический список

1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. М., 1990

2. Андреева Г.М. Психология социального познания. – М., 1997
3. Андреева Г.М. Социальная психология – М., 2007
4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 1999. 400 с.
5. Бойко  В.В, Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность - М. Мысль, 1983
6. Буева Л.П. Человек как высшая ценность и главное богатство общества. // Человек в системе наук. – М., 1989
7. Гозман Л.Я. Психология эмоциональных отношений. М., 1987
8. Голизик Э. Преодоление стресса за 60 секунд. М., 1995. 128 с.
9. Дизель Пол М.,Мак Кинли Уильям Р. Поведение человека в организации. - М., 2000
10. Дилигенский Г.Г. Социально-политическая психология. М., 1996
11. Дойч М. Разрешение конфликта. Конструктивные и деструктивные процессы // Социально-политический журнал. - 1997. - № 1. C.12-20.