Реструктуризация отрасли и предприятий

Недостатками такого подхода к  организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

• разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;
• отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;
• отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);
• отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
• высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;
• неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

 

Функциональная система  управления

Результат функциональной системы  управления – оптимальное проектирование организационной структуры –  определение границ между подразделениями  по принципу функциональных областей. Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональная система управления отвечает на вопрос «Что делать?».

Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Главным недостатком такой структуры  является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными методами бюрократическими методами, в процессе деятельности компании могут наращиваться по принципу «лоскутного одеяла». Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать «спагетти». Попытки упорядочивания функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. Кроме того, в такой структуре велики расходы на поддержку бюрократического аппарата.

В тоже время при грамотном применении функциональной системы управления подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ. И, если, например, посмотреть на детальную структуру предприятий ВПК, то там явно прослеживается и эта тенденция.

Главные недостатки функционального  те же, что и структурного, но они  менее явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации  пересечения границ структурных  подразделений в процессе работы.

 

Процессная система управления

Процессная система управления ориентирована, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными  целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Процессная система управления подводит к необходимости перехода на, так называемое, «тощее производство»  или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой реорганизации  являются:

• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
• сокращение количества уровней принятия решения;
• сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

 

Определение процессной системы управления

Процессная система управления впервые была предложена приверженцами  школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они, во-первых, рассматривали эти функции как независимые друг от друга, во-вторых, не ориентированные на управление бизнес-процессами предприятия.

Под процессным подходом к организации  и управлению деятельностью предприятием понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия. При этом системы качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

В рамках процессной системы управления любое предприятие рассматривается  как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.

 

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые  вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс – это цепочка  работ (операций, функций), результатом  которой является какой-либо продукт  или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Каждый бизнес-процесс имеет  свои границы и определенные роли.

Ключевые роли

В процессном подходе используются следующие ключевые роли.

Владелец процесса (Process owner). Он должен знать бизнес-процесс, отвечать за его  ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность  процесса. Кроме того, владельцу  процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и проводить изменения.

Лидер команды (Team leader). В его обязанности  процесса входит быть хорошим работником, обладать знаниями о бизнес-процессе и иметь позитивные личные качества.

Коммуникатор (Facilitator) должен, как правило, вести совместно с лидером подготовку совещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды.

Внешний консультант (External consultant) обязан иметь независимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли «Эксперт», «Врач» или «Участник процесса».

Координатор (Coordinator). Задачи координатора процесса - отвечать за согласованную  работу всех частей бизнес-процесса и  обеспечивать связь с другими бизнес-процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен обладать хорошими административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.

Участник команды (Team member). В практике такую команду часто называют группой или отделом контроллинга, технологов, системных аналитиков. Участники команды получают поддержку  и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером  используют методику для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, участвуют в совещаниях. Они объединяют специалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду.

 

Команда

Существует несколько типов  процессных команд: ситуационная, виртуальная и ситуационный менеджер.

Ситуационная команда обычно работает на постоянной основе и выполняет  периодически повторяющуюся работу. Виртуальная команда, как правило, создается для разработки нового продукта или услуги. Ситуационный менеджер – это высококвалифицированный специалист, способный до 90% объема работ выполнить самостоятельно.

 

Формирование процессных команд - одна из важнейших проблем всех без  исключения предприятий. Подготовка такой  команды требует много времени, средств и умения управлять персоналом. Программа подготовки специалистов для аналитической работы включает:

• Учебные курсы,
• Практический тренинг по освоению методов, методологий и методик, а также программных продуктов, в которых они реализованы.
• Психологическое тестирование.
• Тестирование рабочих навыков.

 

«Дерево целей», «дерево функций», «дерево показателей»

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы  за счет выполнения бизнес-процессов  осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае она имеет иерархический вид («дерево целей»), и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

В свою очередь бизнес-процессы реализуют  бизнес-функции предприятия. Под  бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых  также можно построить «дерево  показателей».

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, Владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
• количество потребителей продукции;
• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
• стоимость издержек производства продукции;
• длительность выполнения типовых операций;
• капиталовложения в производство продукции.

 

Классификация бизнес-процессов

Одним из первых основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью предприятием является выделение и классификация бизнес-процессов.

Для этого целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить: собственников предприятия, топ-менеджеров, специалистов, наиболее знающих проблемы и технологии предприятия, претендентов в процессную команду и внешних консультантов. Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации  бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

• основные бизнес-процессы;
• обеспечивающие бизнес-процессы;
• бизнес-процессы развития;
• бизнес-процессы управления.

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят «Выходы» процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).

Обеспечивающие бизнес-процессы –  это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

Процессы управления – это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Базовые категории могут быть расширены  дополнительными категориями. Например, кроме основных процессов, которые  приносят основной доход предприятию, можно выделить не основные бизнес-процессы, которые приносят незначительную долю дохода. В составе основного бизнес-процесса могут существовать внутренние обеспечивающие подпроцессы, а в составе обеспечивающего бизнес-процесса можно выделить основной обеспечивающий подпроцесс и несколько вспомогательных подпроцессов.

 

Проектная система управления

Проектная система управления применяется  для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Проектная система управления предполагает создание проектной группы. В ее состав обязательно включаются эксперты, хорошо знающие существующий процесс (если речь о совершенствовании процесса). В случае реинжиниринга таких экспертов, напротив, должно быть мало, и их роль сводится к критике решений группы.