Реструктуризация отрасли и предприятий

1. Бортова М.П. Современные  проблемы транснационализации производства и капитала//Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №3 (http://www.mevriz.ru/articles/2000/3/900.html)

2. Владимирова И.Г.  Исследование уровня  транснационализации   компаний. // Менеджмент  в  России и за рубежом. – 2001. -  № 6.

(http://www.cfin.ru/press/management/2001-6/12.shtml)

3. Либман А., Хейфец  Б.  Мировые процессы  транснационализации   и российский  бизнес//Вопросы экономики. – 2006. - №12

4. Рогинский С. Новая  волна//Нефть России. 2004. - № 1

5.Слуцкий Л. Стратегия  прорыва Российские транснациональные  корпорации - "тигры" мировой  экономики// "Российская газета" - Федеральный выпуск №4279 от 26 января 2007 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Международные стратегии отраслевого бизнеса

 

Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных  и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Существует два противоположных  взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы.

Основные стратегии  развития бизнеса

Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия. Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от "достигнутого" и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением  предприятия путем добавления новых  структур.

Конкретные стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий  целенаправленного сокращения:

• стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия "сбора урожая" ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время "сбора урожая" – распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
• стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Корпоративные стратегии  предприятий химического комплекса

Холдинговая компания, как правило, не вмешивается в оперативное управление дочерними компаниями, ограничиваясь при этом влиянием на мотивацию управляющих органов этих компаний, координаций взаимодействия компаний между собой, передачей им собственных технологий и ноу-хау. Лишь в исключительных случаях, например, во время преодоления внутренних разногласий, возникающих при изменении стратегии, во время проведения реструктуризации, а также при значительных отклонениях компании от преследуемых ею целей, холдинг усиливает свое влияние на оперативный менеджмент дочерних компаний, а также на их руководителей. Усиление централизации в наиболее ответственные моменты позволяет компании добиться более высоких результатов. Другой причиной определенной самостоятельности дочерних компаний является то, что у компаний, кроме холдинга, могут быть и другие акционеры. Поэтому не все, что делается дочерней компанией на благо холдинга – старшего (мажоритарного) акционера, будет на пользу младшим (миноритарным) акционерам, и в определенных обстоятельствах, может вызывать их отчаянное сопротивление действиям холдинга. Наличие у компании нескольких собственников и, поэтому, разных точек зрения является принципиальным отличием управления холдинг-концерном от управления многодивизиональной корпорацией.

Корпоративная стратегия холдинга представляет собой единую стратегию группы компаний, описывает связи между элементами системы – дочерних компаний, особенности, присущие системе, а не отдельным объектам – компаниям.

Корпоративная стратегия – это  то, что превращает корпорацию из набора различных видов бизнеса в единое целое. Она может быть представлена в виде трех составляющих:

 

• Портфельная стратегия;
• Конкурентная стратегия;
• Кооперативная стратегия.

 

Портфельная стратегия

Портфельная стратегия  рассматривает концерн и конгломерат  как систему бизнесов или, по-другому, как бизнес-портфель, что подразумевает достижение цели (например, увеличение стоимости, входящих в их состав группы компаний) за счет изменения размеров или структуры портфеля бизнесов: приобретение или продажа холдингом своих дочерних компаний или отдельных бизнесов (включающих в себя одну или несколько компаний), а также проведение их реструктуризации.

Для реализации портфельной  стратегии могут быть использованы следующие приемы:

1. интернационализация – расширение за счет создания новых или приобретения существующих компаний в других странах;
2. вертикальная интеграция – приобретение компаний-поставщиков или компаний-потребителей в своей или смежной отрасли;
3. горизонтальная интеграция – приобретение компаний-конкурентов;
4. диверсификация бизнесов – приобретение компаний или бизнесов других отраслей, имеющих высокую доходность или низкие риски;
5. синергия, которая может создаваться в результате реализации пп. 1-4 (необходимо отметить, что синергия может быть как положительной, так и отрицательной). Синергетический эффект является результатом реализации портфельной стратегии конгломерата. Ожидаемый синергетический эффект позволяет оценить возможный результат реализации портфельной стратегии.

 

Следует отметить, что портфель холдинга может состоять из различных долей участия в бизнесе. При этом холдинг имеет возможность контролировать каждую из компаний своего бизнес портфеля. Крайним вариантом, обеспечивающим юридический, финансовый и управленческий контроль над дочерней компанией является ее поглощение, с включением в состав холдинговой компании, которая при этом становится материнской компанией или многодивизиональной корпорацией.

 

Конкурентная стратегия

Конкурентная стратегия компании определяет действия, которые должны обеспечить ей получение конкурентных преимуществ на рынке в каждом из бизнесов. Она разрабатывается, исходя из поведения продавцов (компания плюс конкуренты) и покупателей (потребителей). В не отражаются подходы и закладываются будущие действия компании по отношению к таким вопросам, как ценовая политика, открытые и тайные соглашения между поставщиками, стратегия в области добычи и переработки углеводородов, продуктовая (ассортиментная) и рекламная стратегии, затраты на геолого-разведочные работы и бурение, лицензионная и патентная политика, научные исследования и разработки, инвестиции в производственное оборудование и т.д. поведение компаний отрасли, в свою очередь, зависит от структуры соответствующего рынка.

На структуру отрасли оказывают  влияние сложившиеся условия  предложения и спроса. В нефтяном бизнесе на предложение влияют такие факторы, как размещение месторождений и структура собственности, применяемая технология добычи и переработки, затраты на добычу, транспортировку, переработку и т.д. на величину спроса влияют эластичность спроса по цене, доступность товаров-заменителей и перекрестная эластичность спроса на них, темпы роста и временные колебания спроса, способы осуществления поставок (спотовый рынок или долгосрочные контракты), рыночные характеристики продукта (состав нефти, торговые марки, используемые для нефтепродуктов). К другим условиям могут быть отнесены:

- законодательная база;

- состояние внешней и внутренней  политики стран-экспортеров и  стран-импортеров нефти;

- природный (климатический) фактор;

- преобладающие тенденции в  отношениях между компаниями отрасли (поиск компромиссных решений, агрессивность и т.д.)

понимание структуры рынка, характера  поведения компаний и базовых  условий в отрасли позволит предсказать  итоговую результативность рынка. Кроме  того, существуют и эффекты, возникающие  от действия обратных связей. Например, технологию нефтегазовой отрасли могут изменить реализуемые в ней инновации и технологии других отраслей, что, в свою очередь, окажет влияние на уровень издержек и степень дифференциации продукта. В зависимости от существующих цен может изменяться и структура рынка: при выгодных условиях могут появиться новые компании, при низких ценах число компаний сокращается вследствие их выхода из данной отрасли, слияний или поглощений. Появляются параметры, определяющие условия и структуру отрасли, являются эндогенными, т.е. определяются всей системой отношений, а не устанавливаются внешними силами.

Конкурентная стратегия дает ответ  на вопрос о способах увеличения стоимости  конгломерата за счет получения и  использования конкурентных преимуществ в каждом из бизнесов, находящихся в составе его портфеля. Она определяет внутренние и внешние источники, с помощью которых холдинг может добиться увеличение стоимости группы принадлежащих ему компаний, без изменения состава  своего бизнес-портфеля. Для этого могут быть использованы следующие методы:

1. эффект масштаба – расширение производства, основанного на создании нового или присоединения других производств в результате реструктуризации бизнес-портфеля;
2. вертикальная диверсификация – изготовление комплектующих, производства или переработки сырьевых материалов на собственном производстве, а также на других производствах после реструктуризации бизнес-портфеля;
3. сегментация рынка за счет удовлетворения потребностей потребителей в каждом из сегментов рынка;
4. дифференциация продукции – производство продукции, отличающейся по сортам, свойствам, использование рекламы, маркетинга и т.п.
5. горизонтальная диверсификация – производство продукции из однородного сырья или с использованием одного и того же оборудования, в том числе за счет снижения постоянных затрат компании при увеличении общего объема реализации;
6. инновации – использование ноу-хау, лицензий, патентов, управленческих подходов, новизна которых позволяет снизить затраты, повысить качество, предложить рынку товары с новыми свойствами или новые решения, достичь большого отрыва во времени от ближайших конкурентов;
7. получение отраслевых преимуществ (льгот, скидок, отсрочек платежей и т.д.) за счет взаимодействия (переговоры, публичные акции и т.д.) с бизнес-средой, социальной средой (PR), государственными органами и т.д.
8. создание барьеров для входа на рынок компаний-конкурентов за счет обладаниями лицензиями, патентами, ноу-хау, уникальным оборудованием, а также существование высокой капиталоемкости и трудоемкости бизнеса, лоббирования установления государственными органами специальных пошлин, квот или других требований, ограничивающих доступ на рынок компаниям-конкурентам.