Проявления культуры руководителя в моделях его трудового поведения

Содержание:

Введение....................................................................................................

1. Проявления культуры руководителя в моделях его трудового       поведения……………………………………………………………….........3

1.1. Формы трудового поведения………………………........……………..3

2.Терминаторный стиль  управления………………........………………….7

Заключение.......................................................................................................

Список литературы……………………………………………………..........

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Проявления культуры руководителя в моделях его трудового поведения.

Деструктивное и терминаторное поведение

По сути, определение того или иного стиля поведения руководителя это тоже попытки поместить его поведение в ≪прокрустово ложе≫ некоторых шаблонов, моделей. Модель включает больший или меньший набор качеств, свойств, причин поведения и связывает их с реальным поведением руководителя. Наличие модели позволяет чувствовать себя более уверенно, поскольку создает иллюзию понимания причинно-следственных связей, знания того, что происходит, почему и чего следует ожидать. В этом случае мы можем принимать превентивные меры, планировать свое поведение, в то время как полная неопределенность доставляет нам излишние волнения и чревата стрессом.

Здесь уместно привести еще одну группу моделей, связывающих поведение и мотивы, причем, как и в любой модели, мы можем на основе квалификации типа поведения получить иллюзию ясности мотивов, а можем, наоборот, на основе предположения (или уверенности) относительно ведущего мотива сделать прогноз поведения. Речь идет о моделях трудового поведения руководителей.

К примеру, в передовых японских фирмах и поощряют, и способствуют проявлению таких форм поведения, как целевое (функциональное, организационное, в известной мере - стратификационное) инновационное, адаптационно-приспособительное, субординационное, и не поощряют характерологические и деструктивные формы причем негативные формы трудового поведения изживаются с применением методов группового воздействия

Среди многочисленных типологий трудового введения рассмотрим одну из наиболее поздних, разработанных в МГУ

Реальное трудовое поведение проявляется сразу в нескольких формах. Рассмотрим каждую из них применительно к поведению руководителей.

1.1Формы трудового поведения

Целевые формы поведения, по определению, связаны со стремлением руководителя к той или иной цели. Считается, что руководитель должен воспринимать цели организации, возглавляемой им, в качестве собственных целей. Организационные цели связаны с миссией организации и обычно выражают намерение организации работать на благо клиентов, акционеров и сотрудников.

Выделяют в самостоятельный подвид целевого поведения организационное поведение, которое связывают с необходимостью выполнять свои трудовые функции, а также со специфической реакцией руководителя на условия и качество трудовой жизни и культуру организации

ключевую роль в формировании и поддержании котором он как раз и играет.

Руководитель, планирующий свою карьеру, профессиональное развитие, рост квалификации с целью перемещения вверх по ступеням иерархии, проявляет целевое стратификационное поведение т. е. стремится к изменению своего статуса, страты, в которой он пребывает. В советское время таких людей награждали кличкой ≪карьерист≫; в странах с развитым рынком стремление к продвижению по службе считается естественным мотивом человеческого поведения направленным на самореализацию.

Особого внимания заслуживают руководители с инновационным поведением. Им часто приходят в голову нестандартные решения они

постоянно ищут пути улучшения организации и условий труда Не все их предложения могут быть реализованы, но на таких работниках держится прогресс и будущее организации. Это изобретатели, рационализаторы, ≪пассионарии≫ (по определению Л. Н. Гумилева) Ценность таких людей исключительно высока, а потенциал непредсказуем

Поскольку каждый из нас хотя бы раз в жизни менял место работы и

коллектив, постольку каждому знакомо понятие адаптации к новым трудовым функциям и условиям труда, к новой технологии технике и к коллективу. Известно, что новому руководителю ≪со стороны≫ требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 до 3 лет — чтобы быть признанным ≪своим≫, и от 2 до 5 лет — чтобы впитать культуру организации.129 Мы можем быть конформными и легко и беспринципно принимать новые условия, можем быть конвенциальными и приспосабливаться к изменениям среды с трудом, сложно, можем быть неконвенциальными, нонконформистами и всегда оставаться самими собою, не поддаваясь внешнему давлению. В любом

случае в ситуации перемен наше поведение — адаптационно-приспособительное, которое способно наложить отпечаток на нашу деятельность и исказить правильное восприятие нас другими.

Устойчивость структуры организации, преемственность ее традиций обычаев достигается за счет церемониально-субординационной

составляющей поведения. Правила этикета, манера обращения к сотрудникам, начальству, подчиненным как бы воспроизводят культуру

организации и ее структурные особенности. Многие руководители

уделяют большое, иногда излишнее внимание внешним проявлениям

культуры, не замечая при этом, что способствуют формированию у сотрудников лицемерия, неискренности.

Зачастую мы проявляем, а иногда и становимся жертвами так называемого характерологического поведения, когда личные особенности

 

характера, неприкрытая демонстрация своих эмоций, своего психического состояния резко бросаются в глаза и определяют поведение человека в организации. Часто перед встречей с руководителем мы пытаемся

узнать о его настроении, предпочитая не попадать ≪под горячую руку≫.

Возможно, что начальник с характерологическим поведением не пони-

мает, что он лишает себя своевременного получения важной информации или предложений, поскольку в периоды его дурного расположения

духа с ним предпочитают не общаться. Понятно, что у каждого свой лимит эмоциональной устойчивости, но руководитель обязан обеспечивать стабильность деловой атмосферы и коммуникаций, иначе делу наносится вред. Руководитель с неустойчивой психикой должен быть признан профессионально непригодным по психологическим качествам.

В организации, где люди добровольно объединяются для достижения совместными усилиями общеорганизационных и при этом еще личных целей, действуют многочисленные правила, нормы, предписания, без которых недостижимы совместные результаты. Эти предписания и нормы могут быть письменными и устными, индивидуальными и групповыми, общеорганизационными и более высокого уровня. Их нарушение, естественно, вызывает сбои в деятельности организации, вредят ей. Особенно это вред но, если нарушения совершает руководитель. Он является примером для других, авторитетом, референтом.

Формы поведения, связанные с нарушением норм, предписаний,

дисциплинарных рамок, называются деструктивными формами по-

ведения. Разновидностей деструктивной формы поведения довольно много:

• при несоблюдении норм права мы говорим о противоправном,

или делинквентном поведении. Обычно проявления такого поведения должны преследоваться по закону;

• распространенная форма деструктивного поведения в отношении

организации и общих целей — административно-управленческая: превышение и злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, невыполнение прямых обязанностей;

• если человек просто не на своем месте, некомпетентен, не может

выполнять свои функции, тогда его поведение дисфункционально;

• социологи выделяют эгоистическое, индивидуально-целевое деструктивное поведение, реализуемое в направлении достижения личных целей за чужой счет, и групповое деструктивное поведение (групповой эгоизм);

• в противовес инновационному часто проявляется консервативное поведение;

• сложно распознается имитационное поведение, когда истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностыо, демагогией;

• некоторые работники реализуют на предприятии свои асоциальные привычки и склонности, демонстрируют осуждаемые обществом формы поведения; в этом случае можно говорить об отклоняющемся, девиантном поведении.

Мошенничество как преступление заключается в присвоении государственного, общественного или чужого личного имущества (или в

приобретении прав на имущество) путем обмана или злоупотребления доверием (Советский энциклопедический словарь).

Многие организации страдают от мошенничества своих же сотрудников и клиентов. Массовые случаи мошенничества со стороны сотрудников организации являются критерием неблагополучия, отсутствия преданности работников организации и свидетельствуют о том, что работники не воспринимают цели организации как свои и видят в организации только источник получения денег.

Антидевиантное управление включает следующий набор процедур:

• диагностика неблагополучия;

• анализ причин и их ранжирование;

• разработка мер по снижению уровня девиаций;

• принятие мер по профилактике девиаций.

В частности, обычно руководитель фирмы пытается выявить работников, попавших в жизненную ситуацию, которая может привести их к

мошенничеству. Если для выявления таких ситуаций привлекаются другие работники, в организации может сформироваться атмосфера тотальной слежки и наушничества, а это приведет к снижению доверия сотрудников друг к другу и компании, к снижению группового потенциала, к невозможности сотрудничать. Так что руководитель всегда находится в состоянии выбора, какие меры принять для формирования преданности организации и снижения уровня девиаций, не разрушая при этом благоприятный социально-психологический климат. Состав этих мер достаточно широк:

• использование служб ≪секьюрити≫;

• создание правил поведения сотрудников организации и обеспечение их соблюдения;

• создание отделов внутреннего аудита (контроля);

• обеспечение причастности работников к делам организации;

• развивающее управление;

• выявление мотивов поведения работников и стремление к соответствующему стимулированию;

• реализация подхода ≪развитие человеческих ресурсов≫ и т. п.

Состав и способ реализации этих и подобных мер зависят от компетентности и нравственных качеств руководителя; они выбираются руководителем с учетом особенностей организации, переживаемого ею периода развития и ситуации, особенностей коллектива и конкретных работников, с опорой на науку и специалистов соответствующих областей знаний.

Работа по выявлению мотивации и стимулированию работников субнормативного и ненормативного типов требует привлечения специалистов. К сожалению, наиболее часто применяемый сейчас способ борьбы с теми, кто ведет себя, по мнению руководства, неправильно — увольнение.

 

2.Терминаторный стиль управления

Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое ≪разрушительное управление≫ (≪терминаторный менеджмент≫), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, декомпетенции и т. д.

≪Уничтожение компетентных работников≫ или ≪уничтожение компетентности≫ — нарочито утрированное выражение, отражающее очень нежелательные процессы, средства, стили, методы и даже системы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторства наиболее распространен и наименее заметен. Распространены поиски более дорогого капитала, в то время как следует искать компетентных профессиональных людей, которые и являются самым дорогим капиталом.

Типы руководителей-терминаторов:

1. ≪Хочет, как лучше, а  получается хуже≫. В основе —  иллюзорные

представления о реальном положении вещей.

2. ≪Недоверчивый к другим  и доверяющий себе≫. В основе  — собственная ≪незамечаемая≫  некомпетентность руководителя  и игнорирование компетентности  других.

3. ≪Создание чехарды в  компетентности≫. Компетентным работникам  поручаются простые задания, а  недостаточно компетентным —сложные. Компетентные дисквалифицируются, а малокомпетентные становятся  полностью некомпетентными (хотя  иногда срабатывает такой эффект: ≪Брошенный в воду учится плавать, если не тонет≫).

4. ≪Подстраховщик своих  подчиненных≫. Подмена руководителем

своих работников собой приводит к их деквалификации, утрате инициативы, самостоятельности, снижению привлекательности труда. Работник живет также в атмосфере постоянного недоверие к уровню его компетентности, как и в случае 2. В то же время руководитель не имеет возможности решать жизненно важные перспективные проблемы организации, поскольку его ≪заедает текучка≫.

Например, руководитель такого типа рассматривает лично все бумаги, поступающие в организацию, на всех ставит резолюцию, считая, что тем самым контролирует все происходящее в фирме. На самом деле при таком объеме контроля эффективность этого низка, он в таком случае не может быть качественным, а руководитель превращается в ≪диспетчера по делопроизводству≫.

5. ≪Паук-интриган≫. Компетентные  работники вовлекаются в аппаратные  игры, интриги, паутину доносов, слухов, подсиживания,поклепов, сплетен, домыслов  и т. п. Им уже не до работы.__ 6. ≪Выжимала результатов≫. Результаты достигаются, как правило,при игнорировании мотивов работников, принижении внимания к стимулированию, правильной организации труда и его условиям. По схеме Томаса, этот тип управления — принуждение.

Результат подобных стилей управления в нормальной рыночной экономике примерно одинаков: низкий уровень использования потенциала

работников, отсутствие возможности их развития, высокая текучесть кадров, низкая конкурентоспособность и выживаемость организации.

Обычно термииаторное поведение сопровождается непониманием руководителем последствий своего поведения, его губительности для возглавляемой организации, а непонимание происходит из дремучего эгоцентризма, отсутствия коммуникативной компетентности.131