Контрольная работа по "Экономика"

Вариант 1.

1. Проанализируйте организационно-производственную структуру газодобывающего предприятия.
2. Организация внедрения изобретений и рационализаторских предложений.
3. Задача.

В течение смены (8 ч) станок фактически работал 6 ч. Плановые затраты на проведение ремонтных работ составляют 0,8 ч. Согласно паспортным данным производительность станка равна 80 ед. продукции за час, фактически за время работы в течение смены она составила 65 единиц в час. Определить коэффициенты экстенсивного, интенсивного и интегрального использования оборудования.

Вопрос 1.  Проанализируйте организационно-производственную структуру газодобывающего предприятия

Под организацией как объект управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации подобно  единому целому. Объект управления определяется также как форма  разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  объект управления представляется в  виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

Рациональный подход к  управлению организацией, создание всех необходимых условий для ее корректной работы  обеспечивают качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и  задач. Таким образом, для управленческих структур данная тема имеет наибольшую актуальность на сегодняшний день.

Объектом исследования является Газпром, один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных  внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности. В мировом рейтинге нефтегазовых компаний Газпром занимает первое место по добыче природного газа. По объемам добычи и переработки нефти Газпром входит в число пяти крупнейших российских нефтяных компаний и в число двадцати мировых лидеров нефтяного бизнеса.

Под производственной структурой понимается состав подразделений, входящих в данное производственное звено, а  также характер их взаимосвязи. Применительно  к объединению под производственной структурой следует понимать состав входящих в него предприятий и  организаций, применительно к предприятию  – состав его цехов и служб, к цеху – состав участков. В производственной структуре и пространственном расположении составляющих ее подразделений находит  выражение принцип прямоточности.

Профиль, масштабы, а также  отраслевая принадлежность предприятия  определяются составом, технологической  специализацией и размерами его  производственных цехов, участков, мастерских. Все другие звенья предприятия: функциональные отделы, лаборатории, управляющие органы, - полностью соизмеряются с характеристиками производственных_подразделений и  создаются исключительно для  обеспе-чения эффективности их работы

Производственные цехи (филиалы, участки, мастерские) разделены на две  группы: цехи основного производства и вспомогательные (обслуживающие цехи).В цехах основного производства непосредственно изготавливается продукция,предназначенная для  реализации.Задача вспомогательных цехов – обеспечение нормальной беспере-бойной работы цехов основного  производства. К вспомогательным относятся цехи и производственные участки по:

• изготовлению, ремонту, заточке и настройке инструментов, приспособлений, приборов, хозяйственного инвентаря;
• надзору за работоспособностью и ремонту оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений;
• обеспечению электрической и тепловой энергией, надзором и ремонтом электрооборудования и тепловых сетей;
• внутрипроизводственной и внешней транспортировке сырья, материалов, заготовок, готовой продукции;
• склады предприятия.

Конечный результат деятельности основных цехов – готовая товарная продукция, которая реализуется  внешнему потребителю; конечный результат  вспомогательных цехов потребляется внутри самого предприятия.

Цехи основного производства формируются в соответствии с  профилем предприятия, а также в  зависимости от конкретных видов  продукции, масштабов и технологии производства. При этом неизменно  ставятся задачи своевременного выпуска  продукции, снижения издержек производства, повышения качества продукции, возможности  своевременной перестройки производства в соответствии с быстро меняющимися  потребностями рынка. Указанные  задачи решаются на основе рациональной специализации и размещения цехов, их кооперирования внутри предприятия, обеспечения пропорциональности и  единства ритма производственного  процесса от первой до последней операции.

Под организационной структурой организации понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Ключевые положения модели бюрократической структуры управления таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры  управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Органическая структура управления имеет более высокую гибкость, меньшую связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда.

Ключевые положения модели органической структуры управления таковы:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
• обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
• главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;
• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый органический тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

На практике существуют несколько  типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно -функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство  — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток —  высокие требования к квалификации руководителей. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями .

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности. 

В зависимости от задач организации  эти виды деятельности могут быть разными. Ниже представлена функциональная схема организационной структуры предприятия.

Преимущества :

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
• относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения;
• появление тенденций чрезмерной централизации. множественность подчинения;
• длительность процедур принятия решений;
• трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

Недостатки линейной и функциональной структур в значительной степени устраняются  линейно-функциональными структурами. Данный вид ОСУ является одним из наиболее распространенных и представляет собой синтез линейной и функциональной структур. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (рис. 1.3). По каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, осуществляющих управление персоналом, оценивается такими показателями как текучесть кадров,  удовлетворенность трудом и др. Таким образом, строится система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой служб. 

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и  операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая, работа каждой подсистемы и организации в целом.

К недостаткам такой системы  управления можно отнести:

• невосприимчивость к изменениям;
• закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
• медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
• замедление процесса управленческих решений.

Дивизиональная  структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования  должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация  организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функцио-нальных служб отчитываются перед управляющим  производственного