Этап становления команды

 

2. ПРОЦЕССЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

 

Группы  могут превратиться в высокопроизводительные команды, если они на каждом этапе  развития повышают свой потенциал в  области организации, квалификации и кооперации. Так группы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего  устройства: отдельные подгруппы  создаются под задачу и легко  могут быть переформированы.

Управление  группы с такой субкультурой связано  с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой  степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения  внешнего контроля и независимости  рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние  в команде основано не на статусе  или положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде  принято культивировать такие способности  ее членов, как возможность совершенствования  в любом аспекте командной  деятельности и ценность постоянного  развития.

 

2.1 Этапы командообразования

 

Под командообразованием понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Можно выделить несколько этапов развития команды.

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов

группы  требованиям, предъявляемым им содержанием  задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с  целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании  начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих  первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. На этой стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, члены группы хорошо подготовлены к ее осуществлению, развито организационное единство, но в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на этом этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».

4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, растает значение отношений «я — ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений, конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры

Формирование  и развитие команды чаще всего  происходят одновременно. Подбирая команду  из различных личностей с разными  способностями и задачами, руководитель намечает направления дальнейшего  ее развития. Правда, редко, но бывает некий  час икс, когда можно по велению  сердца выбрать сотрудников из большого числа кандидатов и распределить между ними обязанности. Обычно, когда  руководитель создает команду, то вынужден исходить из данностей: существующие группы, четко распределенные роли и задачи. Следовало бы рассмотреть и некоторых  альтернативных кандидатов.

 

3. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ

 

У команд есть заказчики, например руководители отделов, отделений или групп, которые, как правило, несут ответственность  за руководство командой, в том  числе и дисциплинарную. Все чаще руководители берут на себя задачи коучинга, т.е. задачи формирования и развития команды.

Но если общее руководство командой осуществляется за ее пределами, то зачем нужен еще  и руководитель команды и каковы его обязанности? Практика показывает: даже высокоразвитые команды, работающие в тесной кооперации, не могут обойтись без руководителя. Если каждый в команде чувствует себя ответственным за все, а работа не разделена на отдельные задачи и не распределена по способностям, команда становится непродуктивной.

 

3.1 Функции руководителя команды

 

Следовательно, как для развитых команд, так и  для находящихся в самом начале развития, совершенно необходимо найти  подходящего руководителя — первого  среди равных.

Руководитель  команды должен:

-координировать  команду;

-быть  модератором, т.е. уметь создать  благоприятный климат в команде;

-помогать  членам команды советами;

-разрешать  конфликты;

-докладывать  о результатах;

-представлять  команду за ее пределами;

-вести  переговоры в интересах команды.  Координирование команды

Важнейшая задача руководителя команды—забота о том чтобы работа в команде и сотрудничество с другими лицами, командами и организациями протекали как можно более эффективно. Внутри команды это означает;

-выработать  и согласовать цели команды;

-сделать  прозрачным и постоянно улучшать  разделение труда в команде;

-заботиться  о соблюдении сроков;

-проводить  согласование с другими подразделениями  фирмы.

Для того чтобы другие члены команды не забивали себе головы этими проблемами и могли спокойно выполнять собственно командную работу, задачу координирования  должен взять на себя один член команды  — вежливый, но непреклонный, обладающий организационным талантом и умеющий  руководить, не подавляя команду.

 

3.2 Создание благоприятного климата в команде

 

Команда функционирует не по иерархическому принципу и тем более не по модели «приказ — исполнение». Решения  в команде должны приниматься  в консенсусе, иначе существует опасность, что команда скоро распадется. При этом невозможно переоценить  роль модератора. В качестве «помощника при разговорах» последний заботится о том, чтобы:

-никто  не был «вне игры», и все  имели возможность высказать  свое мнение;

-аргументы  были продуманными и взвешенными;

-различия  и совпадения взглядов были  ясными и отчетливыми;

-проблемы  общения в команде распознавались  и устранялись;

-в запутанных  ситуациях тема переносилась  или передавалась группе;

-были  обеспечены промежуточные результаты;

-конечный  результат был документально  оформлен и подготовлен для  дальнейшей обработки.

Эта задача требует совершенно определенных способностей, следовательно руководитель должен обладать навыками:

-уметь  временно исключить себя самого  из деловой дискуссии и сосредоточиться  на самом процессе;

-способным  ли он к «метакоммуникации», т.е. умееть правильно подходить к проблемам отношений и взаимопонимания и разрешать их;

-поддержать  процесс создания благоприятного  климата с помощью наглядных  средств (перекидных таблиц, карточного  опроса на фланеле-графе и т.п.)?

 

3.3 Консультирование членов команды

 

Любой член команды должен всегда иметь возможность  обратиться к ее руководителю, если у него возникает желание обсудить какую-либо тему не со всей командой. Например, он хочет поговорить о том, как  решить деловую проблему, как лучше  подойти к определенному заданию  или как ему представляется его  роль в команде и как она  видится остальным. Итак, необходимо консультирование на различных уровнях. Если речь идет о профессиональных вопросах, руководитель команды может  поделиться своим ноу-хау или  показать пути приобретения необходимых  знаний. Следовательно, руководитель команды  сам должен обладать огромными знаниями по специальности, чтобы чле- ны команды признали его руководителем. Если речь идет о методологических вопросах, т.е. как нужно разрабатывать проблему, требуется помощь руководителя команды, чтобы обсудить с партнером по команде все возможности и взвесить альтернативы. Для это, го руководителю нужно владеть обширными знаниями методики труда и работы над проектом и знаниями специфических методов данной узкой специализации, например знать, как используются различные методы статистики. Если речь идет о проблемах отношений в команде, руководитель последней должен, прежде всего, внимательно слушать и задавать вопросы, чтобы понять точку зрения коллеги. Ему нужно сразу выяснить, может ли он решить проблему сам или надо привлечь всю команду. Здесь необходимы тонкая интуиция и способность к сопереживанию. Во-первых, руководитель должен в ходе неформального и «неначальственного» разговора выслушать и расспросить собеседника и с пониманием отнестись к его эмоциональному состоянию. Ни в коем ; случае нельзя давать оценку высказываниям партнера, отмахиваться от них или подвергать их сомнению. Также не следует предлагать скороспелые решения. Во-вторых, после того как проблема достаточно прояснилась, руководитель должен вполне директивно настаивать на ее решении — последнее должен принять или данный член команды, или вся команда.

 

3.4 Разрешение конфликтов в команде

 

Работа  команды и ее развитие никогда  не проходят без конфликтов и осложнений. На отдельных этапах развития команды  возникают типичные конфликты, которые, словно вехи, отмечают прохождение  того или иного этапа развития. В большинстве случаев типичные конфликты возникают как на деловом  уровне, так и на уровне отношений. . На деловом уровне их наличие объясняется тем, что члены команды:

-не понимают  общие цели;

-преследуют  цели, противоречащие друг другу  или конкурирующие друг с другом;

-не могут  прийти к единому мнению о  сроках и методах работы.

На уровне отношений возникновение конфликтов связано с тем, что:

-еще  не ясно распределение ролей;

-еще  не налажены отношения между  руководителем команды и самой  командой;

-между  партнерами по команде происходят  «химические процессы», пока еще  не приведшие к какому-либо  результату.

Правда, на практике динамичные процессы в  команде в большинстве случаев  не удается так легко разделить  на деловые или эмоциональные  конфликты. За якобы деловым спором чаще всего скрываются позиционные  бои и «бои местного значения». Причиной напряженных отношений может  быть бросающееся в глаза соревнование двух членов команды, выясняющих, кто  из них лучше разбирается в  каком-то профессиональном вопросе, поэтому  следует обращайть внимание на мелкие сигналы и старайтесь понять истинную причину конфликта. Если с конфликтами справляются продуктивно, то группа делает еще один шаг на пути к созданию успешной команды.

 

3.5 Правильный состав команды

 

Важная  предпосылка для превращения  команды в высокопроизводительный коллектив — ее состав. При отборе членов команды надо учитывать три  фактора:

-профессиональную  квалификацию;

-личностные  характеристики; •

-способность  работать в команде.

Различия  в требованиях к членам команды  огромны. Профессиональные требования зависят от конкретной задачи той  или иной команды, поэтому до начала формирования команды следует составить  список требований, связанных с конкретной задачей. Таким образом Вы создадите себе базу для сравнения способностей отдельных членов команды с необходимыми профессиональными знаниями и сможете определить, требуется ли данной команде профессиональное развитие.

При подборе  команды следует обращать внимание на то, чтобы по возможности все  ее члены соответствовали одному и тому же профессиональному уровню. Но как раз в начале развития команды  это встречается редко. Тогда  особые надежды надо связывать с  теми ее членами, которые, хотя еще и не полностью реализовали свои возможности, но отличаются высокой мотивацией и готовностью учиться, потому что развитие команды — это еще и процесс обучения.