Этап становления команды

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждения высшего  профессионального образования

Владимирский  государственный университет имени  Александра Григорьевича и Николая  Григорьевича Столетовых

 

Кафедра

Экономики и стратегического управления

 

 

 

Реферат на тему:

«Этап становления команды»

 

 

 

 

 

 

 

                                                                          Выполнил: ст.гр. ЗМСУМ-112

                                                                                          Харламова Я.О.

                                                                    Принял:  Трунин Г.А.                                                            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Владимир, 2013 г.

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

1. ГРУППА ЕЩЕ НЕ КОМАНДА

1.1 Основные принципы по которым распадается команда

1.2 Основные  принципы и показатели команды

1.3 Основные  причины неработоспособности групп  и команд на производстве и  методы их устранения

2. ПРОЦЕССЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

2.1 Этапы  командообразования

3. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ

3.1 Функции  руководителя команды

3.2 Создание  благоприятного климата в команде

3.3 Консультирование  членов команды

3.4 Разрешение  конфликтов в команде

3.5 Правильный  состав команды

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

При выполнении какой-либо работы возможности одного человека ограничены. Двое и, тем более, группа сотрудников могут больше. Теоретически, чем многочисленнее группа, тем больше она способна сделать. Но с другой стороны, участникам больших  групп сложнее взаимодействовать  при выполнении поставленных задач. Именно здесь возникает вопрос об эффективности работы группы. Поэтому  для решения сложных задач  в бизнесе и на современном  производстве создаются команды, то есть группы, способные работать эффективно.

 

1. ГРУППА ЕЩЕ НЕ КОМАНДА

 

При выполнении какой-либо работы возможности одного человека ограничены. Двое и, тем более, группа сотрудников могут больше. Теоретически, чем многочисленнее группа, тем больше она способна сделать. Но с другой стороны, участникам больших  групп сложнее взаимодействовать  при выполнении поставленных задач. Именно здесь возникает вопрос об эффективности работы группы. Поэтому  для решения сложных задач  создаются команды, то есть группы, способные работать эффективно. Уже  многие убедились на своем опыте, что работа в группе может быть мучительной и малоплодотворной. Напряженная работа и недостаточный  успех нередко ведут к тому, что группа распадается еще до того, как использованы все шансы  для развития производительной команды. Пример: собирается проектная группа На одном предприятии руководство решает поручить группе сотрудников разработку предложения по улучшению коммуникации и согласования работ между различными отделами. Отделы закупки, производства, маркетинга и сбыта, юридический отдел и отдел кадров, отдел организации и электронной переработки данных, бухгалтерия и отдел контроллинга должны выделить по одному сотруднику или сотруднице в группу, которая будет выполнять этот проект. После трех безрезультатных заседаний с острыми дебатами по повестке дня, борьбой между отделами за больший учет их специфики и пустыми спорами руководитель проекта задается вопросом: что же было сделано неверно?

 

1.1 Основные причины, по которым  распадаются команды

 

1) члены  группы отстаивают интересы своих  отделов, а не интересы проектной  группы;

2) несмотря  на многочисленные усилия, не  удалось найти ясную общую  цель проекта. Отдельные члены  группы преследуют собственные  цели;

3)некоторые  члены группы воспринимают участие  в ней как дополнительную нагрузку. Они доказывают, что их основные  задачи важнее и что они  могли бы понадобиться и в  других группах;

4) согласованные  сроки и договоренности соблюдаются  не всеми. Некоторые участники  опаздывают или уходят немного  раньше и выполняют свои задачи  лишь частично (или совсем не  выполняют);

5) между  некоторыми членами группы ведется  открытая или скрытая конкурентная  борьба;

6) между  участниками отсутствует доверие.  Никто не разговаривает открыто  с другими членами группы;

7) участники  нетерпимы по отношению к группе.

 

1.2 Основные принципы и показатели команды

 

Все это  свидетельствует о необходимости  превратить собранную с миру по нитке  группу в квалифицированную и  эффективную команду. В высокоэффективной  группе—команде должны соблюдаться  следующие условия:

1) интересы  группы должны быть гармонизированны;

2) сформулированные  руководителем ясные и согласованные  со всеми участниками цели  работы команды;

3) в работе  в этой команде должен быть  приоритетный характер по сравнению  со всеми остальными обязательствами;

4)руководитель  должен повышать обязательность  соблюдения сроков и выполнения  работ;

5) отсутствие  конкурентной борьбы внутри группы;

6) улучшено  внутригрупповое общение;

7) повышена  лояльность к группе.

Тем самым  мы были определены основные признаки, по которым можно отличить успешную команду от едва развитой и малопродуктивной группы. Итак, на пути от группы к высокопроизводительной команде прежде всего важно:

-ориентированное  на цель сотрудничество, с обязательными  организационными договоренностями;

-создание  в команде доверия и лояльности.

Это важнейшие  предпосылки для достижения командой успеха. Но для благополучия или  неблагополучия команды решающее значение в конечном счете имеет потенциал знаний и умений, которые привносят в команду ее члены, чтобы выбраться из кризисной ситуации. Если имеются следующие предпосылки:

-организация  (цели и обязательный для всех  порядок);

-квалификация (знания и умения);

-кооперация (доверие и лояльность),

Налицо  нужный синергетический потенциал  для возникновения успешной команды. Производительность отдельных членов команды не просто складывается: благодаря  синергетическим процессам она  возрастает в геометрической прогрессии. В силу этого становятся возможными максимальные результаты.

 

1.3 Основные причины неработоспособности  групп и команд на производстве

 

Вернемся  к понятию эффективности команды, которая определяется качеством  взаимодействия ее участников. И рассмотрим, чем это качество определяется. Для  этого определим систему измерения. На вопрос, какие затраты являются наиболее значимыми, практически в  любой фирме, ответят, что это  затраты, необходимые для поддержания  производственной деятельности предприятия. Эти затраты, назовем их производственными, фирма несет реально, так как тратит денежные средства.

Таким образом, в координатах такого подхода (назовем  его, соответственно, производственным) все внимание сосредоточенно только на реальных, значимых, производственных затратах. А если два отдела между  собой никак не могут договориться, и работа "не клеится"? Это ничего не стоит, так как такой статьи затрат нет, и денег фирма не платит. А значит, в данной системе координат  общение сотрудников в процессе их взаимодействия происходит бесплатно. И это - аксиома, на которой базируется данная система. А любая система  верна, пока не нарушается аксиоматика, на которой она построена. Следовательно, не нарушая аксиом, в данной системе  задачу не решить. Поэтому используем другой подход, который назовем трансакционным.

Трансакция  – взаимодействие. Трансакционная система координат покоится на постулате, что в процессе взаимодействия сотрудников возникают издержки, которые называются трансакционными. Эти издержки могут быть больше или меньше, в зависимости от качества взаимодействия участвующих в трансакции сотрудников. Становится понятно, зачем нужны тренинги – с их помощью фирма борется с трансакционными издержками. Мы тренируем команду, отлаживая взаимодействия ее участников, что означает снижение трансакционных затрат, т.е. повышение эффективности.

Трансакционные издержки в зависимости от области возникновения делят на 2 большие группы:

1) внутренние  трансакционные издержки - это финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой;

2) внешние  трансакционные издержки – это финансовые потери компании из-за некачественного взаимодействия с окружающим миром – с покупателями, поставщиками, партнерами, и другими контрагентами.

Что означает выражение "завод стоит"? Это  значит, что сумма внутренних и  внешних трансакционных издержек "зашкалила" за некую величину, критическую для данного предприятия, т.е., показывает полную неэффективность его команды. Интересно понять, почему так происходит. Для этого воспользуемся технологией нейролингвистического программирования, и введем понятия "карты" и "территории".

Карта –  ментальная (умственная, мыслительная) модель, которая описывает территорию - объективную реальность. Мир, в  котором мы существуем – это территория, а представление о нем –  карта. Полная аналогия с топографией.

При принятии решений люди и компании руководствуются  не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. картами. Но поскольку "карты" создаются  не в едином для всех картографическом центре, а каждым человеком самостоятельно, то они у всех разные, несмотря на то, что "территория" одна.

Это отражено в следующих аксиомах:

1) "Карта"  всегда отличается от "территории", которую она описывает: "Карта  не равна "Территория"

2) У каждого  человека (компании) своя карта, отличающаяся  от карты другого человека (компании): "Карта 1" не равна "Карта  2"

Это и  является причиной возникновения трансакционных издержек. Каждый участник команды по разному представляет себе территорию, на которой им всем предстоит действовать, что порождает различие в представлениях о том, что и как нужно будет делать. Значит, чтобы команда стала эффективной, надо снизить трансакционные издержки, возникающие из-за различия карт участников. А для этого карты необходимо сблизить, как бы привести к общему знаменателю. Отсюда предметная область тренинга по формированию эффективной команды – ментальные модели (карты), а общая задача – научить участников "приводить" свои карты к общему знаменателю.

Для того чтобы понять, как это происходит, разберем один из элементов ментальной модели (карты) человека, а именно, систему  нейрологических уровней. Личность человека в своей мыслительной деятельности в разные моменты времени находится на разных логических уровнях. Всего их шесть. Самый нижний, первый – уровень окружения личности, отвечает на вопросы "Что? Где? Когда?" Поднимаясь на уровень выше, мы попадем на уровень действий личности, где отвечают на вопрос "Что делать?" Третий уровень – уровень способностей и умений личности, т.е. на этом уровне отвечают на вопрос "Как?" Четвертый уровень – уровень ценностей, на нем личность определяет, что для нее является значимым, ценным, т.е., мотивы своего поведения, и отвечает на вопрос "Почему?" Пятый уровень – это уровень идентификации личности, когда определяется, кем себя человек чувствует, или считает, и отвечает на вопрос "Кто?" И последний, самый верхний уровень, уровень миссии, определяет предназначение личности в какой-либо надсистеме более высокого порядка, например, в семье, профессиональной деятельности, дружеской компании и дает ответ вопрос "Какая миссия (предназначение)".

Общаясь между собой, люди, как участники  взаимодействия, сами того не замечая, могут находиться на разных уровнях, что является первым различием в  их картах. Тогда как иерархия логических уровней не случайна – она базируется на следующей закономерности, которая  была подмечена еще в древности, но широко используется сегодня –  верхние логические уровни управляют  нижними логическими уровнями. Прослеживается четкая зависимость между тем, что  у человека на верхних логических уровнях – кем себя считает  личность, каким видит свое предназначение, и какими мотивами руководствуется, и тем, какими будут его действия, а, соответственно, и окружение.

Например, если у человека есть такой принцип, как честность (четвертый уровень  – мотивов и ценностей), то соответственно, это определит его поведение  на уровне действий - такой человек  не будет обманывать (второй логический уровень). А если человек на четвертом уровне "не живет" - мы говорим "беспринципный", то понятно, каких действий от него следует ожидать. Если лидер авторитарного типа, то мнение подчиненных его интересует мало, а если демократического склада, то в своей деятельности он обязательно будет учитывать их мнение.

Это что  касается уровня ценностей. Посмотрим, как работает уровень идентификации. Такие признаки, как религиозная или национальная принадлежность, "свои" и "чужие", "местные" и "отдыхающие" "мы" и "они", является идентификацией личности (или группы лиц). И определяет характер их поведения. Если сотрудник себя ощущает членом исключительно "своего" отдела, то ему нет дела до проблем "чужого" отдела. А когда будет дело? А когда появится новая идентификация "мы, сотрудники фирмы", или "мы, члены одной команды". Тогда и характер действий изменится. Мы можем сколько угодно тренировать их, отлаживая взаимодействие на втором логическом уровне, а у них разная идентификация, и на работе их действия опять примут противоречивый, не согласующийся характер.

И самый  мощный по своему воздействию уровень  – миссия личности или какой-либо группы. Какой – определяется идентификацией. Миссия группы болельщиков "Зенита" – поддерживать "свою" команду  и через давление на болельщиков "чужой" команды лишать противника силы и поддержки. Отсюда и вытекает состав и характер действий данной группы. Точно также миссия "работает", если она есть у команды, или фирмы. Почему в свое время "провалилась" теория управления фирмой, которая  трактовала сотрудников и их взаимодействие, как "винтики и шестеренки"? Потому, что личность имеет внутреннюю энергию, и ее действия определяется не только тем, что она в процессе работы с кем-то входит, как шестеренка, в "зацепление". Эффективно управлять  фирмой на уровне действий, особенно если фирма становится большой, невозможно.