Финансовое прогнозирование и бюджетирование на предприятии

Создается система балльной оценки надежности контрагента на основании  анализа работы с ним. Все контрагенты  объединяются в группы по уровню надежности:

- группа риска;

- группа повышенного внимания;

- группа надежных клиентов;

- «золотые клиенты».

Оценка надежности контрагентов производится на основании срока  работы с клиентом, объема продаж клиенту  и объема просроченной задолженности  данного клиента на конец периода.

Эти обязанности будут  внесены в должностную инструкцию специалиста. Специалист в организационной  структуре будет подчиняться  начальнику экономической группы. Рассмотрим расходы, связанные с этим мероприятием:

 

Таблица 8

Дополнительные затраты  в связи с наймом специалиста  по управлению денежными потоками, тыс. руб.

Показатели	В мес.	В год.
Инвестиции (приобретение основных средств):
Покупка компьютера, принтера	-	16,0
Покупка мебели	-	3,6
Итого инвестиций:	-	19,6
Текущая деятельность:
Показатели	В мес.	В год.
Амортизация (10%)	-	1,96
Заработная плата	10,0	120,0
Отчисления во внебюджетные фонды (26%)	2,6	31,2
Итого затрат:	12,6	172,6

 

Итак, совершенствование  структуры управления денежными  потоками обойдется предприятию  в 172,6 тыс. руб.

Однако данные затраты  вполне приемлемы, т.к. результатом  работы данного сотрудника должно стать  максимальное использование возможностей сокращения финансового цикла и  получение дополнительного дохода от временно освободившихся денежных средств за счет:

1) Сокращения суммы дебиторской  задолженности:

используя такие мероприятия  по сокращению дебиторской задолженности, как: отслеживание сальдо по каждому  счету дебитора для того, чтобы  оперативно предотвратить поставку продукции должнику, оценивать финансовое состояние контрагентов, которым  предоставляется отсрочка платежа.

2) сокращения периода  инкассации: за счет снижения  суммы дебиторской задолженности.

3) инвестирования свободных  денежных средств и т.д.

Для того, чтобы работа специалиста по управлению денежными потоками была более эффективной, необходимо, чтобы он работал в комплексе с бухгалтерией и финансово – экономическим отделом.

Для этого нужно приобрести новую программу 1С «Предприятие + Производство + Услуги + Бухгалтерия». Затраты на приобретение, установку  программы составляют 50 000 руб.

Затраты на обслуживание программы  составляют 8300 руб. в месяц.

В год – 99600 руб.

Финансовый программный  комплекс дает возможность ввода  и обработки как бухгалтерской, так и финансовой информации в  единой базе данных. Применяется для  комплексной автоматизации фирмы. При таком подходе плановая и  фактическая информация обрабатывается в составе единого комплекса.

Достоинства подхода:

-оперативность получения  информации;

-высокая достоверность  получаемых отчетов;

-возможность получения  аналитики, как по фактическому  движению денежных средств, так  и по плановому.

Сформированная информационная база содержит данные управленческого  и бухгалтерского учета.

Научившись оперативно формировать  БДДС, необходимо добиться эффективного использования полученных результатов  Главная ценность не в полученной форме БДДС, а в возможности  использования информации из бюджета  для построения наглядной и понятной картины состояния дел на предприятии.

Основной проблемой развития компании ООО ЦМС «Связной» является отсутствие четкой стратегии, финансовой политики и плана развития предприятия.

Все это привело к полной финансовой зависимости от влияния  конъюнктуры рынка, внутренних и  внешних факторов.

Для того, чтобы укрепить существующее состояние компании, усилить  эффект от хозяйственной деятельности компании необходимо четко спланировать дальнейшие действия:

1. Составить стратегию финансового и хозяйственного управления в компании ООО ЦМС «Связной»;
2. Составить годовой план распределения финансов с квартальной и помесячной разбивкой. Это позволит компании эффективно использовать имеющиеся в компании финансы, а также рационально распределять поступающие финансовые средства и адекватно оценивать собственные возможности в рыночных условиях;
3. Провести независимый аудит хозяйственной, финансовой и бухгалтерской деятельности компании. Аудит выявит слабые и сильные стороны в управлении, позволит сформулировать и реализовать стратегию развития компании в будущем;
4. Постоянно проводить маркетинговые исследования рынка продукции, аналогичной продукции, производимой компанией ООО ЦМС «Связной». Первоначально, при реализации стратегии хозяйственной и финансовой деятельности компании посредством сторонних организаций. Как правило, независимые организации проводят более точный и адекватный анализ рынка.
5. Оценить систему формирования себестоимости продукции – выявить статьи сметы, которые можно сократить без потерь для компании;
6. Провести анализ существующих поставщиков сырья и материалов. Найти поставщиков с максимально высоким качеством сырья по минимальным ценам. Это позволит уменьшить себестоимость готовой продукции;
7. Провести анализ и оценку системы продвижения и сбыта продукции на рынке. Составить SWOT-анализ продукции, компании в целом;
8. Определить допустимую сумму дебиторской задолженности. При управлении дебиторской задолженности использовать новые банковские инструменты, таких как факторинг, аккредитив, овердрафт и т.д. Это позволит компании получить средства максимально быстро, обеспечивая при этом рассрочку платежа покупателю.
9. Усилить контроль за своевременностью оплаты поставщикам продукции, во избежание выплат пени и штрафов;
10. Разработать эффективную систему мотивирования и стимулирования работников компании (особенно важно в условиях кризиса).

В процессе анализа было выявлено, что в структуре активов  и пассивов предприятия значительная доля средств приходится на дебиторскую и кредиторскую задолженность соответственно.

Поэтому одним из актуальных из вышеперечисленных направлений  совершенствования финансово-хозяйственной  деятельности будет являться совершенствование  управления дебиторской и кредиторской задолженностью ООО ЦМС «Связной».

Управление задолженностью должно входить составным элементом  в общую политику управления оборотными средствами предприятия и корреспондировать  с другими ее элементами.

Кроме того, управление задолженностью должно быть тесно связано с маркетинговой  политикой предприятия. Значение проблемы в том, что с уменьшением дебиторской  задолженности у предприятия  уменьшается потребность в оборотных  средствах. Чем быстрее оборачивается  дебиторская задолженность, т.е. чем  чаще поступают платежи от дебиторов, тем меньше балансовые остатки дебиторской  задолженности на каждую дату, и  наоборот.

Соответственно, точно такая  же связь имеет место между  скоростью оборота кредиторской задолженностью и ее балансовыми  остатками, следовательно, при быстрой  оборачиваемости дебиторской задолженности  и медленной оборачиваемости  кредиторской задолженности, кредиторская полностью покрывает дебиторскую  задолженность и сверх того служит источником финансирования других элементов  оборотных активов.

С этой точки зрения ускорение  оборачиваемости дебиторской задолженности  и замедление кредиторской улучшает финансовое состояние предприятия. Здесь и далее речь может идти лишь о нормальной дебиторской и  кредиторской задолженности, а не о  просроченной или безнадежной, но еще  не списанной. Нормальная задолженность  образуется в соответствии с договорными  или законодательно установленными сроками расчетов предприятия с  дебиторами и кредиторами.

Одновременно быстрая  оборачиваемость дебиторской и  медленная – кредиторской задолженности  может привести к снижению показателей  платежеспособности предприятия. Поэтому даже при наличии возможностей управлять сроками платежей дебиторов и сроками расчетов с кредиторами нельзя безгранично уменьшать первые и увеличивать вторые. Границами здесь являются уровни коэффициентов платежеспособности.

Как правило, при условии  рентабельности продаж нормальная дебиторская  задолженность за какой-то период выше нормальной кредиторской задолженности. Но это утверждение верно только в случае, когда оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности равны.

При соблюдении всех этих условий  проблемы просроченной задолженности  просто не было бы. Она возникает  либо из-за нарушения сроков платежей дебиторами, либо из-за невыгодного  для предприятия соотношения  установленных сроков платежей дебиторов  и сроков расчетов с кредиторами, либо из-за убыточности продаж и  т.д. Тогда появляются просроченные долги предприятия, управлять которыми необходимо уже не финансовыми, а  юридическими методами.

Таким образом, нормальное состояние  оборачиваемости дебиторской и  кредиторской задолженности - это одно из условий отсутствие сбоев в  деятельности предприятия и осуществления  им нормальных циклов деятельности.

С недостатком денежных средств, с проблемами в денежных расчетах сталкиваются не только убыточные предприятия, но и рентабельные. Такая проблема возникла и в ООО ЦМС «Связной».

Чтобы стимулировать ускорение  расчетов ООО ЦМС «Связной» может применить систему скидок, смысл которой состоит в том, что в договоры купли/продажи, как правило, включают опцию о скидке с цены при условии оплаты полученной продукции в достаточно сжатые сроки.

Если покупатель не пользуется опцией, т.е. оплачивает товар с предусмотренной  договором существенной отсрочкой  платежа, у него на некоторое время  появляется дополнительный источник средств, но этот источник уже не бесплатен, так как покупатель отказался  от скидки.

В условиях инфляции всякая отсрочка платежа приведет к тому, что предприятие – производитель  реально получает лишь часть стоимости  реализованной продукции. Поэтому  возникает необходимость оценить  возможность предоставления скидки при досрочной оплате.

Падение покупательной способности  денег за период характеризуется  коэффициентом Ки, обратным индексу  цен. Если установленная договором  сумма к получению составляет S, а динамика цен характеризуется индексом Iц, то реальная сумма денег с учетом их покупательной способности в момент оплаты составит S: Iц.

Для ООО ЦМС «Связной» годовая выручка, по данным формы № 2, составила в 2010 году 11,4 млн. руб. Средний период погашения дебиторской задолженности покупателями и заказчиками на предприятии в 2010 году составил 25 дней. Так как ежемесячный темп инфляции составил 1 %, получаем индекс цен Iц = 1,01. Таким образом, в результате 25-дневной отсрочки платежа предприятие получит реально лишь 99 % договорной стоимости продукции, потеряв с каждой тысячи рублей 10 руб. (или 1 %).

В этой связи можно говорить о том, что от годовой выручки  продукции, реализуемой на условиях последующей оплаты, предприятие  получило реально лишь 11,286 млн. руб. (11,4 млн. руб. * 0,99). Следовательно, 114 тыс. руб. составляют скрытые потери от инфляции. В этой связи для предприятия может оказаться целесообразным установить некоторую скидку с договорной цены при условии досрочной оплаты по договору.

Следующим аргументом в пользу предоставления скидок покупателям  в случае досрочной оплаты является тот факт, что предприятие в  данном случае получает возможность  сократить не только объем дебиторской  задолженности, но и объем финансирования, иначе говоря, объем необходимого капитала.

Дело в том, что помимо собственно потерь от инфляции, возникающих  в связи с несвоевременностью расчетов с покупателями, предприятие  несет потери, связанные с необходимостью обслуживания долга, а также с  упущенной выгодой возможного использования  временно свободных денежных средств.

Варианты способов расчета  с покупателями и заказчиками  представлены в таблице 9.

 

Таблица 9

Выбор способа расчетов с  покупателями и заказчиками

Показатели	Вариант 1 (срок оплаты 5 дней при  условии 0,5 % - ной скидки)	Вариант 2 (срок оплаты 25 дней)	Отклонения
Индекс цен (Iц)	1,0016	1,0089	0,0067
Коэффициент падения покупательной  способности денег (Ки)	0,998	0,991	-0,007
Потери от инфляции с каждой тысячи рублей договорной цены, руб.	2	9	7
Расходы от уплаты % за пользование  кредитами при ставке 23 % годовых, руб.	3	17	14
Расходы от предоставления 0,5 % - ной скидки с каждой тысячи рублей договорной цены, руб.	5	0	-5
Результат политики предоставления скидки с цены при сокращении срока  оплаты, руб.	10	26	16

 

Таким образом, предоставление 0,5% - ной скидки с договорной цены при условии уменьшения срока  оплаты (до 5 дней) позволяют предприятию  сократить потери от инфляции, а  также расходы, связанные с привлечением финансовых ресурсов, в размере около 16 руб. с каждой тысячи рублей договорной цены.

В то же время для покупателя, размещающего средства в депозитах  скидка также будет привлекательной. Если покупатель будет заранее проинформирован  о том, какой выигрыш он получит  от досрочной оплаты, вполне вероятно, что результатом его решения  будет ускорение расчетов.

Большое значение для управления дебиторской задолженностью имеют  отбор потенциальных покупателей  и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

Отбор осуществляется с помощью  неформальных критериев: соблюдение платежной  дисциплины в прошлом, прогнозные финансовые возможности покупателя по оплате запрашиваемого им объема товаров, уровень текущей  платежеспособности, уровень финансовой устойчивости. Необходимая для анализа  информация может быть получена из публикуемой финансовой отчетности, из неформальных источников.