Аутсорсинг

Передача  внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки  ценности обладает рядом стратегических преимуществ:

1. Позволяет  получить комплектующие или услуги  выше качеством и/или дешевле.  Ведь компания будет процветать  при условии использования резервов  наиболее эффективно и при  снижении затрат

2. Увеличение доходности на сотрудника: освободив часть денежных средств на содержание штатной единицы, Вы получаете возможность увеличить доходы других специалистов Вашей компании, что является отличным стимулов к увеличению производительности работы специалиста и компании в целом;

3. Снижение издержек: заработной платы сотрудника, налогов (ЕСН, НДФЛ), оплаты отпусков, больничных, стоимости рабочего места, а также косвенных - связанных с ухудшением качества работы подразделения при болезни, отпусках, внезапном увольнении сотрудников. Недостаток квалифицированного персонала на рынке труда также вносит издержки в виде затрат на поиск и найм специалистов.

При использовании  компании-аутсорсера все эти проблемы заказчика не касаются и позволяют ему фокусировать ресурсы на основной деятельности. Качество же предоставляемых услуг определяется договором и опирается на жесткие регламенты, а не на конкретных исполнителей. При этом расходы на внешнюю техническую поддержку заказчик относит к издержкам, что позволяет снизить налогооблагаемую базу для организации (см. Приложение №1).

4. Повышение  качества и надежности выполнения, переданных на аутсорсинг функций,  так как при решении сходных  задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал; 

5. Улучшает  инновационные возможности компании  за счет взаимодействия и партнерства  с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный  потенциал и богатый инновационный  опыт;

6. Обеспечивает  большую гибкость компании в  случае внезапного изменения  рыночной ситуации или потребительских  предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;

7. Ускоряет  приобретение ресурсов и навыков; 

8. Позволяет  сосредоточиться на тех операциях,  которые эффективно выполняются  силами компании, и тех, которые  стратегически целесообразно сохранить  под ее контролем. 

9. Возможность быстро "раскрутить" новый бизнес (новое направление бизнеса), успешно разработать и реализовать инвестиционный проект, не тратя времени на создание собственных вспомогательных служб.

Говоря  о недостатках аутсорсинга, нельзя не отметить, что:

1. Передача  некоторых функций в аутсорсинг  нецелесообразна для крупных  организаций, поскольку она может  привести к потере конфиденциальности  информации, к снижению оперативности  в предоставлении необходимых  сведений для управления организацией. Утечка же конфиденциальной информации  в свою очередь может привести  к потере конкурентоспособности  фирмы.

2. Психологический  фактор: не каждая фирма доверит  внутреннюю информацию посторонней  организации.

3. Другой  опасностью является потеря контроля  над собственными ресурсами, отрыв  руководства от части деятельности  компании, вследствие чего оно  может принимать неадекватные  решения. 

4. При  работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. 

4. Передача  на аутсорсинг, каких- либо функций  может привести к утрате некоторых  видов деятельности, которые в  совокупности с основным видом,  обеспечивали организации успех  на потребительском рынке. Кроме  того, передав в аутсорсинг много  функций, у организации могут  возрасти затраты. Здесь стоит заметить, что чрезмерное увлечение аутсорсингом может полностью привести фирму — заказчика в полную зависимость от внешних исполнителей.

5. Помимо  перечисленных недостатков возможно  и увеличение издержек при  передаче второстепенных функций  как расплата за стремление  сосредоточиться на основной  деятельности, и даже снижение  качества при недобросовестности  аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т. е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке.

6. Достаточно  велик риск убытков из-за низкого  качества услуг, ведь аутсорсинг  в Российской Федерации только  развивается. Кроме того, фирма-аутсорсер, как и любая другая, занятая, предпринимательством может разориться, в связи с чем, организация-заказчик вынуждена будет воспользоваться услугами нового аутсорсера, а это дополнительные моральные и материальные затраты.

Было  отмечено, что к недостаткам аутсорсинга  относится и отсутствие контроля над деятельностью организации  или специалистов, которые предоставляют  услуги. Немаловажным, на мой взгляд, является и тот факт, что по аутсорсингу  совсем не проработана российская законодательная  база³.

2.Особенности развития  аутсорсинга

2.1. Текущее состояние международного аутсорсинга

За последние 15 лет аутсорсинг превратился в  одну из основных составляющих стратегического  менеджмента. Этим важным инструментом, обеспечивающим конкурентоспособность бизнеса, активно пользуются сегодня как крупные корпорации, так и сравнительно небольшие компании.

По мере распространения в мировом масштабе, аутсорсинг превратился в новое средство международной торговли, которое оказывает существенное воздействие на торговый баланс многих стран. Так, в формировании отрицательного торгового баланса некоторых индустриально развитых стран активную роль играет именно аутсорсинг, когда компании этих стран в целях экономической целесообразности вывозят производство товаров за рубеж, а затем импортируют эти товары в собственные страны. В США, например, лицензии на импорт многих видов товаров держат именно такие американские корпорации.

В последние  годы принявший глобальный характер аутсорсинг начал активно применяться  и в сфере услуг, производственный процесс в которой все больше ориентируется на применение новейших технологий и одним из важных элементов продукции которой является информация. Высокая стоимость высококвалифицированной рабочей силы в индустриально развитых странах, а также относительно низкий уровень необходимых инвестиций мотивируют корпорации этих государств выводить рабочие места в другие страны, где для них существует более дешевая замена.

Так, c начала нового тысячелетия у многих развитых экономик мира, которые традиционно считались экспортерами услуг, заметно увеличился импорт услуг из других стран и регионов, и наоборот, некоторые страны, традиционные импортеры услуг, начали увеличивать свой экспорт услуг (см. Приложение №2).

Как видно  из таблицы, экспорт услуг у лидера в этой области — США за год  увеличился на 1%, а импорт услуг за тот же период — на 2%. Если учесть, что после 11 сентября 2007 года у США  существенно упал импорт туристических  услуг, то остается только догадываться, чем еще может быть обусловлен рост импорта услуг.

В то же время у Индии, например, заметен  значительный дисбаланс: страна сократила импорт зарубежных услуг на 5%, увеличив за тот же период на 12% экспорт услуг в другие страны. Значительная роль в этом принадлежит аутсорсингу. Сегодня многие западные компании, особенно из англоязычных стран, предпочитают часть своих услуг предоставлять именно из Индии. Например, американские фирмы наряду с вывозом в Индию производства программной продукции в последнее время начали размещать там даже бухгалтерские подразделения своих компаний. А компания Perot Systems, принадлежащая известному предпринимателю Россу Перо, разместила в Индии центры, которые помимо других своих обязанностей будут также осуществлять медицинский биллинг для американских клиентов.

Некоторые развитые экономики мира, которые  вслед за США также активно  участвуют в глобальном аутсорсинге, используют свой исторический потенциал. Так, британские и французские компании свой аутсорсинг налаживают в бывших колониях своих стран. Если посмотреть на этикетку товаров французских знаменитых фирм, то многие из них сделаны именно в странах — бывших колониях Франции в Африке, на Ближнем Востоке или в Индокитае. Естественно, что французские компании из сферы услуг также будут использовать франкоговорящих жителей бывших колоний своей страны для аутсорсинга.

С ускорением международного аутсорсинга в странах, которые осуществляют «инсорсинг», начинает расти спрос на соответствующую рабочую силу и, естественно, поднимается ее стоимость. В этом случае корпорации начинают искать для себя новые рынки в других странах и регионах мира. Этот процесс стал заметным в отношениях между американскими корпорациями и Индией, вследствие чего американцы начали внедряться в другие страны, например в Филиппины, с которыми у Америки есть традиционные военные и экономические связи.

Несмотря  на это, за период 1999—2005 годов экспорт  коммерческих услуг Индии рос  относительно высокими темпами, в среднем  на 17,2% в год. Китай также демонстрировал высокие темпы роста экспорта коммерческих услуг, однако у него высоким  был и уровень темпов роста  импорта коммерческих услуг.

Процесс расширения масштабов аутсорсинга  в международном плане в конце 1990-х годов и в начале третьего тысячелетия развивался по двум основным направлениям. Первое непосредственно  связано с экономическим спадом в развитых странах, а также с  масштабными финансовыми кризисами  в мире. В этой обстановке многие транснациональные корпорации с  целью сокращения своих расходов прибегли к помощи аутсорсинга. Однако самое интересное началось потом, когда экономическая ситуация в их странах начала улучшаться. Вместо ожидаемого сокращения аутсорсинга, как это бывало раньше, корпорации предпочли инвестировать свою прибыль в строительство новых предприятий или сервис-центров в других странах. Причиной этого можно считать усилившуюся в тот же период конкуренцию в глобальном бизнесе.

Так, американские корпорации, по оценкам McKinsey Global Institute, вывели за рубеж работу в сфере информационных технологий и услуг бизнес-процессов на общую сумму 18,4 и 11,4 млрд долл. соответственно⁴

Индия, как  уже говорилось выше, привлекает в  основном своей англоговорящей и технически подготовленной рабочей силой. Но не менее важным фактором является также более низкий уровень заработной платы некоторых профессий по сравнению с Соединенными Штатами. Так, исследование, проведенное в Haas School of Business, выявило, что американские работники таких профессий, как оператор телефонного центра, работник медицинского диагностического центра, клерк адвокатской конторы, программист, бухгалтер и его помощники по учету и заработной плате, финансовые аналитики, зарабатывают в час в несколько раз больше, чем их индийские коллеги. Рабочие места именно этих профессий сегодня в наибольшей степени характеризуются экспортными тенденциями.

Второе  направление бурного развития международного аутсорсинга связано с так называемым аутсорсингом бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO) и с появлением в мире совершенно новой отрасли, когда начали образовываться фирмы, позиционировавшие себя как исполнители заказов тех операций бизнес-процесса фирм, которые эти фирмы предпочли выполнять на стороне на контрактной основе⁵.

Все началось в конце 1990-х годов, во время очередного бума фондового рынка в США. В  этот период в стране, да и по всему  миру, наблюдался ажиотаж вокруг высокотехнологического бизнеса. Это был период огромных рискованных инвестиций со стороны венчурных компаний в развитие фирм, работающих в областях информационных технологий, телекоммуникаций и биотехнологий. Помимо бурного роста так называемых интернет-компаний, существенно активизировали свою деятельность и компании из сферы услуг, в том числе финансовых услуг, здравоохранения, туризма и др. Однако на фоне этого начали наблюдаться существенные недостатки в работе тех или иных служб этих фирм.

Вскоре  появились предприниматели, многие из которых сначала работали в вышеперечисленных областях, но затем решили начать свой бизнес в новой для себя сфере — в предоставлении бизнес-услуг своим бывшим коллегам. Вначале они развернули свой бизнес в других странах — в Индии, Китае, Мексике и т. д. Но вскоре, по мере развития своего бизнеса, эти предприниматели начали расширять свои компании уже на территории собственных стран. В этом смысле интересен пример американской компании OfficeTiger, для которой полуторатысячная армия работников в Индии выполняет доверенную ей американскими корпорациями подготовку документации, а также презентацию их продукции. Компания, которая начинала свой бизнес в Индии с 18 млн американских долларов, сегодня уже наращивает бизнес на территории самих США.

Конечно, такой вид предпринимательства, когда фирмы специализируются на выполнении отдельных видов операций бизнес-процессов других компаний, не желающих самостоятельно выполнять эти операции на постоянной основе, не является чем-то новым. Есть пример крупных транснациональных бухгалтерских корпораций, которые первоначально образовывали так называемую Большую восьмерку, а затем, благодаря процессам слияний и банкротств, их число сначала сократилось до пяти, а теперь уже и до четырех. Но сейчас ситуация перешла в совершенно иную плоскость, когда в мире создается целая индустрия, работники которой на контрактной основе готовы выполнять отдельные операции бизнес-процессов корпораций и фирм.

2.2. Распространение аутсорсинговой модели хозяйствования в России