Анализ движения кадров в организации и резервы улучшения их использования в ЗАО « Компания «Старый Пивовар»

В зависимости от причин увольнений персонала характеризующих текучесть кадров, она подразделяется на активную и пассивную. В частности, активная текучесть обусловлена неудовлетворённостью работника рабочим местом ( увольнения по собственному желанию), пассивная текучесть – увольнения, связанные с неудовлетворённостью организации конкретным работником  ( увольнения за различные нарушения).

С учётом времени реализации неорганизованных перемещений сотрудников текучесть  кадров может быть реальной ( фактически происходящее движение персонала) и потенциальной ( желание персонала сменить существующее место работы).

При анализе текучести кадров особо  следует обращать внимание именно на потенциальную текучесть, так как  это скрытая неудовлетворённость  персонала, которая в любой момент может перейти       в реальную текучесть. Необходимо выявлять условия, при которых действующие сотрудники могут сменить место работы, что необходимо для разработки мероприятий по снижению текучести персонала.

Основные причины текучести  персонала связаны с личностными проблемами в самореализации и самоутверждении, прежде всего это: нерациональный режим труда и отдыха; неудовлетворённость уровнем заработной платы, условиями и организацией труда; отсутствие  перспектив карьерного роста; наличие сложных взаимоотношений в коллективе.

В силу того , что причины текучести  зависят от различных условий  жизни и личных факторов человека, они могут изменяться на протяжении всей трудовой деятельности.

Социальные и экономические  последствия текучести кадров многообразны, они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Таблица 2

Последствия текучести  кадров

Положительные последствия  и внешней, и внутризаводской  текучести кадров практически одинаковы: удовлетворяются потребности  работников, система рабочих мест обеспечивается рабочей силой, происходит межотраслевого и территориальное  перераспределение и профессионально- квалификационное продвижение кадров; а также повышается благосостояние людей.

Однако при внешней  текучести кадров наносится большой  экономический и социальный  ущерб. Негативными последствиями текучести  кадров являются: потери, вызванные простоем оборудования; недовыпущенная продукция в связи с перерывами в работе; снижение трудовой активности и производительности труда; частая сменяемость состава коллектива; излишние затраты на подбор и адаптацию; неэффективность затрат на обучение персонала.

В то же время, если трудовые перемещения в организации отсутствуют, это может способствовать «окостенению»  коллектива. Поэтому нормальный, естественный уровень текучести  в пределах 3-5% численности персонала не только характерен для всех предприятий, но и благотворно влияет на эффективное обновление структуры персонала.

Превышение нормального  уровня текучести персонала зачастую свидетельствует о серьёзных  недостатках в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Излишняя текучесть персонала всегда наносит серьёзный ущерб предприятию. Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров используются следующие показатели:

Потери за счёт недовыпуска  продукции- это произведение среднедневной  выработки на одного человека, средней продолжительности перерыва, вызванного текучестью из числа выбывших по причине текучести кадров.

Потери за счёт целесообразности обучения и переобучения новых работников ( с учётом затрат на переобучение новых  работников взамен ушедших по причинам  текучести).

Скрытые потери рабочего времени от снижения производительности труда у увольняющихся работников и вновь принятых работников ( с  учётом снижения производительности труда  в среднем на 10-15% в последние  две недели и первые две недели работы).

Потери, связанные с  организацией работы по  приёму новых  кадров и увольнению работников по собственному желанию ( затраты на увольнение, поиск, привлечение и приём сотрудников).

Чтобы предотвратить  экономический ущерб предприятия, зависящий от уровня текучести работников, руководству целесообразно изучать причины текучести и проводить конкретные мероприятия по сокращению её уровня. Прежде всего необходимо детально изучить текучесть кадров при помощи анкетирования и увольняемого, и действующего персонала.

Следует собрать информацию о личностных характеристиках ( пол, возраст, образование, семейное положение, стаж работы) и о причинах неудовлетворённости.

На основании изучения полученной информации можно подсчитать потенциальный уровень текучести  кадров с учётом числа работников, желающих сменить место работы, в общем количестве опрашиваемых.

Поэтому выявление причин текучести кадров является одной  из основных функций службы управления персоналом. Одним из способов , позволяющих  проанализировать причины, по которым работники принимают решение покинуть организацию, является заполнение увольняющимися « Анкеты увольняющегося», необходимой для последующего анализа причин увольнений. Знание закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет прогнозировать количество увольнений и находить пути смягчения отрицательного воздействия перемещений персонала на деятельность организации.

Комплексный подход к  управлению текучестью кадров состоит  из двух основных направлений:

1.Обеспечение оптимальных  темпов социального развития  производственного коллектива с  учётом специфики отдельных категорий  работников;

2.Совершенствование всей  работы с кадрами, включая:  профессиональный отбор и профессиональную  ориентацию; профессиональное обучение молодёжи; организацию наставничества, работу по адаптации принятого персонала; улучшение социально-психологического климата, а также организацию оперативной работы с увольняющимися.

Итак, основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий. Снижение текучести стабилизирует численность кадров, сокращает потери рабочего времени, даёт реальную экономию рабочей силы и является крупным резервом повышения эффективности использования труда и всего производства.

3.2.Способы улучшения использования кадров

Использование персонала- комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации квалификационного, творческого и физического трудового потенциала работников на конкретных рабочих местах, а также здоровой психологической атмосферы в организации. Принципы рационального использования персонала, заключаются в обеспечении:

• рациональной занятости работников;
• стабильной и  равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;
• соответствия трудового потенциала работника, его квалификации;
• периодического перехода работника с одного рабочего места на другое,  что позволяет разнообразить работы и гибко маневрировать в процессе производства.

При расстановке кадров  необходимо соблюдать следующие  принципы: соответствия, перспективности, сменяемости.

Согласно принципу перспективности  кадров, для различных категорий  должностей устанавливаются возрастные цензы; определяется продолжительность периода работы в одной должности; допускается возможность изменения профессии или специальности; организуется систематическое повышение квалификации; учитывается состояние здоровья.

Принцип сменяемости  кадров состоит в систематической  смене работников на рабочих местах или должностях с целью предотвращения застоя, связанного с длительным пребыванием  в одной и той же должности. Старение кадров и длительное пребывание в одной и той же должности имеют негативные последствия для организации. Например, начальники цехов часто заявляют, что становится трудно хорошо работать в этой должности более 6-7 лет на одном месте.

Принцип соответствия кадров состоит в учёте профессиональных, деловых и личностных качеств при замещении рабочих мест или должностей.

Эффективное использование  персонала должно отвечать целям  организаций, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде. Сбалансированность числа рабочих мест и численности работников достигается посредством не только правильной расстановки работников, но и путём внутриорганизационной мобильности- это означает перемещения, перераспределение и ротацию работников

Внутриорганизационные трудовые перемещения состоят в изменении места работников в системе разделения труда, а  также смены места приложения труда в рамках организации. Внутриорганизационные трудовые перемещения обусловлены прежде всего потребностями самой организации, которая представляет собой сложную социо-технико-экономическую систему рабочих мест, постоянно изменяющуюся под влиянием научно-технического прогресса. Каждая организация может установить более полное соответствие между требованиями рабочих мест и качественно развивающейся рабочей силой, а также удовлетворить разнообразные потребности работников.

Наиболее распространены следующие причины трудовых перемещений:

• предоставление работы, которая больше соответствует интересам и возможностям работнику;
• содействие освоению работников смежной специальности, что обеспечивает взаимозаменяемость сотрудников;
• расширение опыта работника с целью, например, назначить рядового работника мастером, а управляющего низшего звена перевести на должность руководителя среднего или более высокого уровня.

Диапазон этих перемещений  определяется: у рабочих – дифференциацией  профессий и труда разной степени квалификации; у специалистов и служащих – дифференциацией профессий и должностей. Перемещения могут быть межпрофессиональными, междолжностными, из одной категории персонала в другую ( из рабочих в служащие или из служащих в рабочие).

Внутрипрофессиональные  или квалификационные перемещения  характеризуют изменение позиции  работника в квалификационной иерархии рабочих мест, связанное, как правило, с переходом от менее квалифицированных работ к более квалифицированным. Особенность межпрофессиональных перемещений на современном этапе состоит в том, что они состоят не только собственно в переходе от одной профессии к другой ( как правило, от менее сложной более к сложной), но и овладение дополнительными профессиями. Овладев дополнительной профессией, работник частично или даже полностью может замещать ещё одного работника. Это может совершаться периодически, по мере необходимости или постоянно. Такой процесс характерен для современного производства с расширяющейся сферой коллективной организации труда и со все большим распространением совмещения профессий.

Междолжностные перемещения  чаще всего связаны с изменением места приложения труда. Так, инженер  становится мастером, начальником цеха, отдела и т.д. Но в системе междолжностных перемещений есть и такие, которые, подобно квалификационным, не влекут за собой буквальных перемещений. Инженера выдвигают на должность старшего инженера и т. п.- в этом случае происходит расширение и усложнение выполняемых функций без смены места работы.

Лучшему использованию персонала способствует и ротация кадров- регулярная сменяемость в соответствии с принципом « нужному работнику найти нужное место». В случае ротации характер работы может коренным образом меняться. В таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, которого можно в перспективе рассматривать как руководителя производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, однако со временем этот процесс обычно замедляется. Наиболее интенсивный период ротации- первый период занятости работника, ограниченный моментом, когда он перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает некоего стабильного уровня компетентности и, наконец, может найти настоящее место применения своих способностей.