Адаптация персонала в организации

Правильно построенные  программы обучения и поддержки, а также необходимое вложение средств в профессиональную подготовку, дают возможность сокращения адаптационного периода и быстрейшему достижению точки рентабельности новых сотрудников, помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, воспитывает командных дух, открывает новые возможности роста. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. И какое бы задание не имел процесс адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного процесса адаптации:

- статистические данные  многих предприятий указывают  на особенно высокую долю увольнений  за первый месяц работы сотрудника;

- большинство несчастных  случаев происходит в первые  дни работы, а не тогда, когда  работник освоился на новом  месте. Значительное количество  несчастных случаев приходиться  на период нахождения людей  в состоянии стрессы (новые  сотрудники, которые испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего, будут ощущать стресс). Люди, находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы. Но если с самого начала уделяется большое значение формированию у новичка чувств, что он является членом команды, то это положительным образом отразиться на деятельности всего коллектива. Специалисты говорят, что обучение имеет два аспекта – “то, чему обучают” и “то, что постигается при обучении побочно”. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно узнают, и потеряют возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Предоставив их самим себе и они, конечно же, чему-то будут обучаться, но прежде всего они поймут,  что организация либо недостаточна компетентна, либо недостаточно ответственна, либо просто не желает заботиться о новых сотрудниках. В любой организации найдутся «доброжелатели», которые проведут введение в должность и помогут сформировать у новичка такое отношение к организации, которое Вы бы не одобрили. Это особенно относиться к выпускникам ВУЗов, не имеющим опыта и собственного отношения к работе, чтобы противопоставить их навязываемому мнению большое значение имеет осознание того, что работа, которую должны делать новички, вписывается в общее выполнение задач организации. Если он поймет значимость своего вклада, появится желание выполнить работу как можно лучше. Если есть понимание “философии” организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими препонами, становятся более понятными. Но зачастую “новичок” приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не  озабочен. Новичкам либо предоставляют право выплывать самим, возможно, после беглого представления членам коллектива, либо для них организуют стандартный ритуал с привлечением всей организации, не задумываясь, как это соответствует их конкретным потребностям. Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того, увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начинает эффективно работать в коллективе. “Опыт” такого рода может зачастую объяснить высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура адаптации.

Большинство людей, приступая  к новой работе, хотят быстрее  ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые члены Вашего коллектива приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Так же для улучшения процесса адаптации можно использовать экономические, организационно-административные и социально-психологические методы. При этом экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих – это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих – более низкие требования. Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются. Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимание этому вопросу, практически не принимают мер по обеспечению процесса адаптации. Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом. Чтобы организовать научно обоснованную систему управления профориентацией и адаптацией, необходимо исходить из следующих целей: в организациях целесообразно иметь в составе службы управления персоналом или отдельных специалистов, или самостоятельное подразделение по профориентации и адаптации кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). На малых предприятиях эту работу должен выполнять, непосредственно начальник отделов кадров. Также в осуществлении процесса адаптации непосредственное участие должны принимать линейные руководители. Такая работа должна быть направлена на сотрудников, которым нужна помощь по профессиональной ориентации и переориентации, на выпускников подшефных школ, которые стоят на пути выбора своей дальнейшей профессии, а также на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Компенсация затрат как  механизм управления адаптацией можно рассматривать, организацию как единый механизм, то человек является в нем ресурсом, который организация, на ряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности. Профессиональные способности являются определенным ресурсом личности. В процессе затрат этого ресурса предлагается соответствующий способ их социально-экономической оценки и возмещения.

Способ достижения профессиональных целей фиксируется в структуре 
личности работника как некий устойчивый функциональный алгоритм, служащей мотиватором трудового поведения определенного типа. Он обеспечивает определенную форму трансформации профессиональных ресурсов личности в определенный результат. Результат работы состоит из двух частей. Первая - это то, что человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

Очевидно, последствия  действий зависят от того, как вел  себя человек, 
что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая 
действия человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В 
данном случае компенсация понимается в самом широком смысле, как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что - то приобретает, либо что - то теряет, чего - то добивается или же чего – то не достигает в результате осуществленных им действий в форме определенного поведения.

  Компенсация может производиться в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осаждения. 
 Можно выделить 4 различных типа компенсации:

  1. Положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что 
осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека 
последствиям. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение 
должно быть четко привязано к желаемому поведению, т.е. человек должен 
знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за 
осуществленным желаемым поведением и, например, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.

  2. Отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что 
желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. При втором типе компенсации, так же как и при первом, важно чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.

  3. Наказание. Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек 
получает негативные, неприятные для него последствия поведения. Например, он может быть оштрафован, лишиться премии или продвижения по работе, получить замечание и т.п. Данный тип менее действенен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к негативным последствиям, таким как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.п.

  4. Гашение негативного повеления. Суть данного типа компенсации 
состоит в том, что если прекратить положительно реагировать на какие - то 
действия, то через некоторое время они начнут сокращаться.

  Компенсация может осуществляться после какого-то действия человека - непрерывная компенсация. В том случае, если компенсация наступает не после каждого совершения действия, то она называется периодической. При адаптации лучше действует непрерывная компенсация. Если компенсация отсутствует, то у адаптанта отсутствует заметная модификация поведения, т.к. не происходит научения поведению в новой организации.

Методика проектирования системы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.

Структурное закрепление функции управления адаптацией может проходить следующими способами:

1 Выделение соответствующего  подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2 Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации  при проведении сокращения, координация  их деятельности со стороны  службы управления персоналом.

3 Развитие наставничества, которое в последние годы в наших организациях незаслуженно забыто.

Таким образом выделяем цели адаптации работников: это возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя, уменьшение стартовых издержек, вхождение работника в рабочий коллектив, снижение тревожности и неуверенности, сокращение текучести кадров среди новых работников, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, снижение издержек по поиску нового персонала, формирование кадрового резерва.

В данном параграфе были рассмотрены ключевые положения  об адаптации сотрудников в организации. Адаптация представлена как процесс, протекающий в организации постоянно  и последовательно. Были изучены сущность, виды,  свойства адаптации как процесса усвоения необходимых знаний, коммуникационных связей, мотивационных воздействий, а также мероприятий способствующих развитию характеристик новых сотрудников с точки зрения развития его профессиональных качеств, необходимой для успешной деятельности в организации. Все это послужило теоретической основой для разработки программы адаптации и профориентации, направленной на решение проблем работающей молодежи, снижение социальной напряженности и оказание поддержки молодым семьям.

1.2. Управление  процессом адаптации на предприятии

  Управление процессом адаптации рассматривается как активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий [27, с. 65].

  Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. 
           Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессии, т.к. они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия [39, c.93].

  Организационный механизм управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости [42, c. 64].

  Для улучшения управления трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

- структурное закрепление функции управления адаптацией;  

- технология процесса  управления адаптацией

-  информационное обеспечение  этого процесса [30, c. 48].           

 В качестве возможных  организационных решений проблемы  структурного закрепления функций  управления адаптацией могут быть предложены следующие: выделение соответствующего подразделения (группы, отдела} в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала; распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений; развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается и в европейских фирмах; развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств [48, c. 84].

 Следует обратить внимание на важность проблемы управления  нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда.

В качестве возможных  организационных решений по технологии процесса управления адаптацией применяем такие методы развития мышления новых сотрудников: организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, работников, впервые вступающих в должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль  с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров); подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики [28, c. 31].