Феномен лидерства. Теории лидерства. Лидер и руководитель

Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание  навыками использования указанных  способов на практике.

Во-вторых, умение правильно  вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками — создание доброжелательной, доверительной  обстановки, умение корректно и заинтересованно  выслушать собеседника, способность  руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы — это  прямой путь к его участию в  выявлении, предотвращении и разрешении сложных ситуаций, ведущих к ухудшению  социально-психологического климата.

Умение руководителя создать  доброжелательную и конструктивную обстановку во время беседы — качество, которое способствует тому, что подчиненные  сотрудники не будут замалчивать  свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим руководителем. Более того, руководитель должен поощрять подобные обращения сотрудников. При  возникновении признаков конфликтной  ситуации, появлении у кого-либо из членов коллектива черт поведения, характерных для стресса, руководитель может, а при определенных условиях обязан лично вмешаться в ситуацию путем проведения беседы. Личное участие  руководителя в решении деловых  и морально-психологических проблем  сотрудников не должно носить эпизодического характера. Практика проведения бесед  эффективна в том случае, если она  отличается периодичностью (даже вне  зависимости от того, назрели острые проблемы или нет).

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных  сотрудников. Невыполнение им правил критики, выработанных многолетним опытом общения  людей, является распространенной ошибкой, ведущей к обострению отношений  в коллективе. Критиковать сотрудников  — объективная необходимость  в работе любого руководителя. Но при  этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения  к ситуации, не допускать ущемления  личного статуса и чувства  собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

В-четвертых, от руководителя требуется умение сочетать деловую  активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам  и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний. Обеспечение хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т. е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия — предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счете помогает преодолевать напряженность во взаимоотношениях.

Очевидно, что хороший  руководитель служит для сотрудников  примером высокопрофессионального  поведения, плохой, напротив, является наглядным свидетельством того, как  не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель участвует в  управлении социально-психологическим  климатом не только своими профессиональными  действиями, но и словом, всем своим  обликом, авторитетом, культурой поведения, личным «магнетизмом». Таким образом, нормы и принципы поведения руководителя базируются на основных правилах этики  делового общения.

3. Качества руководителя как личности

Большинство специалистов разделяет  на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая.  Обязанности руководителя:

— высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

— широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и  смежных сфер деятельности;

— стремление к постоянному  самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

— поиск новых форм и  методов работы, помощь окружающим, их обучение;

— умение планировать свою работу.

Личные  качества руководителя в принципе мало чем должны отличаться от личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание положительными качествами тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Но в первую очередь, здесь можно сказать о честности и порядочности, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим; упомянуть физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем  делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

• умение создать организацию, обеспечить её деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;
• энергичность, честолюбие, стремление к власти, к личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость и решительность, напористость и воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
• контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
• целеустремлённость, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нём, но при необходимости легко перестроиться;
• стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчинённых.

Деловые качества присущи  любому управляющему независимо от пола. Наиболее значимым качеством, на мой  взгляд, является единство слова и  дела. Именно деловой руководитель всегда верен взятым на себя обязательствам, в этом проявляется его профессионализм. По своей природе женщина более  обязательна по сравнению с мужчиной, она может не выполнить дело к  определенному сроку, но она постарается  довести его до конца, а не бросить  при появлении трудностей и заняться чем-то более важным. Самый трудный  психологический барьер при этом – заставить себя делать не то, что  хочется, а то, что нужно. А.М. Коллонтай  называла это преодоление – «застегнуть себя на все пуговицы». Если дело и руководитель – не одно целое, напрасно ждать от него убежденности. У деловой женщины,  по сравнению с мужчиной при доведении начатого дела до конца есть своеобразное преимущество – она умеет вовремя остановиться. Мужчина обычно неуклонно стремится к цели. Всякая остановка задевает его самолюбие. Постоянно налегая на дело, он быстро выдыхается. У женщины несколько другая тактика: если дело не идет, она останавливается, исподволь накапливая силы и изыскивая более эффективные средства для «наступления». Вопрос о гибкой тактике при достижении результатов – один из ключевых в процессе руководства. Деловитость руководителя проявляется в умении кратко и ясно изложить суть проблемы, длинные и пространные речи можно расценивать как расточительство времени. Многословие – враг деловитости. Единство слова и дела является важным признаком профессионализма руководителя, будь он мужчиной или женщиной. Лучше не говорить, но делать, чем не делать, но говорить. Еще одно из характерных проявлений деловитости – знание цифр, фактов, умение оценить ситуацию. У деловой женщины с хорошо развитым чувством интуиции свои фирменные методы. Сколько мужчин погорело из-за своей мужской привычки доверяться одному источнику информации.

Требования к руководителям  в отношении этих качеств неодинаковы  на различных уровнях управления. На низшем уровне  ценятся -  решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высшем  уровне — на первое место  выдвигаются умение стратегически  мыслить и оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчинённых.

III. Виды и модели отношений и поведения между руководителем и подчиненными. Этичность методов принятия управленческих решений.

1. Виды и модели отношений и поведения между руководителем и подчиненными

По своему характеру работа руководителя является управлением  людей с целью получения конкретного  результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и  возможности. Он должен хорошо знать  и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем  лучше руководитель все это знает, тем больше у него возможностей для  успеха. Лидер отражает интересы коллектива, он следит за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

    Для всех ведущих  компаний характерен принцип  «не оставлять ни одного предложения,  пусть даже незначительного, без  ответа». 

Общая обстановка в коллективе; уважение к мнению каждого сотрудника; понимание того, что любой сложный  вопрос, решенный в одиночку или  в узком кругу, не будет решен  оптимально; готовность вынести всякий серьезный вопрос на коллективное рассмотрение - является основным условием творческого  обсуждения. Наиболее яркая и выраженная форма творческого обсуждения –  дискуссия. Но такое обсуждение не возникает  само собой. Его надо готовить. К  нему надо приучать коллектив, воспитывать  в нем привычку к тому, что каждое мнение сотрудника - это ценность, что  оно будет выслушано и не отброшено  без аргументов, а либо опровергнуто силой фактов и доказательств, либо учтено и принято.

Следовательно, от нас требуется  готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение  стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили нам  удовлетворение. Одного только понимания  другого человека недостаточно для  организации отношений с ним. Что же тогда необходимо еще? Руководителю не мешает настроиться на соответствующие  отношения с подчиненными, памятуя  о том, что тем самым он демонстрирует  им готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая  своих визави на аналогичные встречные  шаги, побуждая их к обоюдности.  "Если вы хотите внушать работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, - говорит Л. Якокка - нужно уметь  внимательно слушать".

Выделяют несколько причин неумения слушать.

1. Отсутствие слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим, нам скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и фактически "выключаемся" из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.
2. Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).
3. Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника,  а потом услышанное  подвергнуть  всестороннему анализу и затем высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.
4. Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.
5. Испытываем антипатию к собеседнику.
6. Но вот причина, обусловленная чисто статусным моментом. Главным образом,  руководящие лица полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения.

Итак, неумение слушать собеседника  приводит к возникновению недопонимания  в отношениях. В свою очередь недопонимание  представляет собой некоторое препятствие  на пути дальнейшего развития отношений, порождающие непонимание, а то и  просто конфликт. Руководителям приходится прилагать немалые усилия для  разрешения данных проблем.  М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить  вероятность успеха:

1. Поставьте себя на  место другого человека. Как он  или она смотрят на мир?  Что же значит быть в его  положении? 

2. Поразмыслите над тем,  что интересует другого человека. Во что он или она вкладывают  свои силы? О чём они говорят? 

3. Установите, что влияет  на поведение человека. Есть ли  силы или обстоятельства, способные  привести к переменам в нём? 

4. Можете ли выяснить  поведенческий образец, которому  бы хотел следовать другой  человек? 

5. Работайте над созданием  открытых отношений. Это приведёт  каждого из вас к необходимости  мириться друг с другом.

2.Этичность методов принятия управленческих решений.

Содержание наиболее распространенных в новом веке принципов построения этической аргументации сводится к  следующему. Согласно принципу утилитаризма, этичное поведение приносит наибольшую пользу, создает максимальный социальный результат для наибольшего числа  людей. Данный подход предполагает, что  тот, кто принимает решение, обдумывает, рассчитывает каждую альтернативу с  привлечением всех заинтересованных сторон, но и выбирает решение, которое удовлетворяет  наибольшее число людей.

Концепция утилитаризма часто рассматривается  как анализ прибыли и издержек, поскольку она сопоставляет издержки и прибыль от принятия решения. Один из недостатков метода заключается  в трудности точного подсчета взятых в отдельности прибыли  и издержек. Многие факторы могут  быть измерены в денежном выражении (произведенные товары, продажи, фонд заработной платы, прибыль и т. д.). Однако моральные качества сотрудников, психологическое удовлетворение, ценность человеческой жизни не могут быть измерены таким способом. Людские и социальные издержки остаются наиболее трудными для исчисления. Без таких измерений анализ издержек и прибыли остается неполным, а точный ответ на то, является ли данная деятельность этичной или нет, не может быть получен. Другой недостаток концепции утилитаризма состоит в том, что большинство часто может попирать права меньшинства.

Несмотря на эти недостатки, концепция  утилитаризма при определении этичности  деятельности широко используется в  организациях.