Разработка стратегии развития предприятия

         На практике для оценки взаимозаменяемости товаров применяют экспертные оценки, интервью с покупателями и специалистами той или иной отрасли.

Критериями взаимозаменяемости являются:

1. функциональная взаимозаменяемость различной продукции, которая устанавливается путем сопоставления цели потребления данного товара и его предполагаемых заменителей;
2. сходство потребительских свойств товара и его заменителей, которое устанавливается в результате сопоставления физических, технических, эксплуатационных, ценовых характеристик товара и его предполагаемых заменителей;

         В условиях  дефицитности рынка границы взаимозаменяемости  товаров расширяются, но только  до пределов, определяемых функциональным  назначением товара.

         В рассматриваемой  отрасли товаров-заменителей, по  сути, нет, поэтому  данная сила  не оказывает влияние на интенсивность  конкуренции. В какой-то степени товаром-заменителем можно считать готовое  тесто, из которого можно в домашних условиях приготовить хлеб и хлебобулочные изделия. В городе изготовление хлебобулочных изделий на дому менее развито чем, например, в сельской местности, поэтому для ККХП тесто – товар-заменитель – не оказывает серьезных угроз.

         Итак, анализ конкуренции в отрасли показал, что опасность проникновения новых конкурентов невелика, ОАО «ККХП» имеет значительные возможности для противостояния уже существующим конкурентам благодаря ключевым факторам успеха. Поставщики и покупатели обладают давлением среднего уровня.

4. Анализ конкурентов и их возможных действий

 

         Наибольшее  значение имеет конкуренция между  существующими предприятиями отрасли.

         С целью  анализа конкурентов в отрасли  необходимо выделить так называемые  стратегические группы конкурентов. Стратегическую группу конкурентов образуют предприятия с близкими позициями на рынке и  схожими конкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп конкурентов необходимо составить карту стратегических групп конкурентов по следующему алгоритму:

1. Выбор характеристики предприятия  отрасли: цена, количество, ассортимент, уровень сервисного обслуживания  и др. Выбор характеристики зависит  от цели анализа.

2. Построение карты с двумя  некоррелирующими между собой  характеристиками.

3. Позиционирование (размещение) предприятий отрасли на построенной в пункте 2 двухкоординатной карте  с учетом значений выбранной пары характеристик.

4. Объединение предприятий, попавших  в одно пространство, в стратегическую  группу.

5. Начертание вокруг каждой из  стратегических групп окружности, диаметр которой для наглядности определяется пропорционально доли стратегической группы в общем объеме продаж.

         Наиболее  сильна конкуренция между предприятиями  одной стратегической группы. Чем  больше предприятий в группе, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, будет способствовать росту конкуренции. Предприятия, далеко стоящие от стратегических групп, не будут являться явными конкурентами.

         Согласно приведенной схеме построим несколько карт (рисунок 5).

Анализ карт стратегических групп позволяет установить состав стратегических групп и их позиции, состав предприятий в группе и их позиции, основных конкурентов, оценить уровень конкуренции в отрасли.

В качестве характеристик выбраны  цена и ассортимент  продукции, а также качество и упаковка продукции.

 

Рисунок 5 – Карта стратегических групп конкурентов  ОАО « ККХП» по цене и ассортименту

 

 

         На основе  рисунка можно отметить, что наиболее сильными конкурентами являются «Пермский мукомольный завод» и «Омский мукомольный завод ». Оба предприятия занимают значительную долю на рынке, а так же имеют достаточно широкую номенклатуру продукции. Однако преимуществом «Пермского мукомольного завода» является относительно невысокая цена продукции, подобное преимущество есть и у  ОАО « ККХП».

 

 

 

Рисунок 5 – Карта стратегических групп конкурентов  ОАО «ККХП» по качеству и разнообразию упаковки

 

         В соответствии с полученным рисунком можно сказать, что наиболее ближайшими конкурентами в данной группе остались «Пермский

мукомольный завод» и «Омский мукомольный завод». Примерно на том же уровне по качеству продукции находиться ОАО «ККХП».

        Таким образом, в результате проведения  группировки конкурентов ОАО «ККХП» в стратегические группы мы получили возможность  выявить  основных конкурентов, их позиции. 

         После выявления  ближайших (основных, явных) конкурентов  необходимо оценить их позиции по схеме, приведенной на рисунке 6.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 – Элементы анализа конкурентов (по М. Портеру), «Пермский мукомольный завод»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 – Элементы анализа конкурентов (по М. Портеру), «Омский мукомольный завод»

 

 

         Как уже отмечалось выше, в отрасли действует множество  предприятий. Cреди местных предприятий есть определенное территориальное разделение рынка и конкуренция здесь не носит жесткого характера. В этом случае можно говорить скорее о взаимной координации действий.

         Сильными  конкурентами являются пермский и омский мукомольный заводы, что связано с постоянными технологическим усовершенствованием и повышением производительности труда. Так пермский завод не только сохранил, но и укрепил свою позицию  на рынке. Его преимеществом является :

• Закупка не только местных сортов зерна, но и с других районов, что позволяет улучшать качество продукции;
• Оптимальное соотношение качественных показателей зерна, цены, транспортных расходов и т.д.

Все это позволяет занимать ему одно из лидирующих мест в отрасли.

 

 

5. Анализ использования потенциала предприятия, его сильные и слабые стороны

 

         Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности): маркетинг, финансы, производство, технологию, персонал. Существуют разнообразные методики проведения такого анализа, суть которых сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик (показателей). По каждой из выбранных характеристик производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам или средним по отрасли показателям. Методики различаются перечнем оцениваемых показателей и вариантами оценки сравниваемых позиций (абсолютная и относительная оценочные шкалы).

         Варианты бальных оценок, представленные в таблице, соответствуют следующим позициям предприятия:

2б. – предприятие является лидером  в отрасли, его позиции лучше, чем кого-либо из конкурентов;

1б. – показатели предприятия  хорошие и стабильные, выше среднеотраслевого уровня;

0б. – средний уровень, полное  соответствие отраслевым стандартам, устойчивые позиции на рынке;

-1б. – уровень показателей ниже  среднеотраслевого, имеет место  ухудшение показателей деятельности;

-2б. – показатели предприятия  хуже, чем кого-либо из конкурентов, предприятие находится в кризисной ситуации.

В ходе оценки делается отметка по каждому параметру в соответствующей графе. Характеристики с отрицательными сторонами оценки отражают слабые стороны предприятия, с положительными – сильные. Полученная ломаная линия называется профиль конкурентных преимуществ деятельности предприятия.

         Сильные стороны - это всё то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Перечень сильных и слабых сторон индивидуален для каждого предприятия.

 

Таблица 6 – Определение относительных преимуществ предприятия в конкуренции

 

Характеристики	Удельный вес, %	ОАО "ККХП"		Пермский завод		Омский завод
		Баллы    0-100	Оценка	Баллы    0-100	Оценка	Баллы    0-100	Оценка
1. Маркетинг
1.1. Доля рынка, контролируемая предприятием	10	10	1	50	5	30	3
1.2. Цена продукции	8	50	4	75	6	60	4,8
1.3. Организация сбыта	6	40	2,4	60	3,6	50	3
1.4. Сервисное обслуживание	3	50	1,5	60	1,8	50	1,5
1.5. Рекламная деятельность	3	30	0,9	50	1,5	40	1,2
1.6 Деловые связи	5	40	2	50	2,5	60	3
1.7 Имидж фирмы	4	40	1,6	70	2,8	60	2,4
1.8. Номенклатура продукции	8	60	4,8	90	7,2	70	5,6
2. Производство
2.1. Уровень использования производственных  мощностей	7	50	3,5	60	4,2	70	4,9
2.2. Возраст технологического оборудования	5,5	20	1,1	50	2,8	40	2,2
2.3. Контроль качества	6,5	80	5,2	90	5,9	70	4,6
2.4. Численность работников	2	50	1	70	1,4	60	1,2
2.5. Наличие производственных площадей  для расширения производства	2	40	0,8	60	1,2	50	1
3. Технология
3.1. Расходы на НИОКР	3	30	0,6	40	0,8	50	1
3.2. Позиции в области получения  патентов	4,5	50	2,3	70	3,2	60	2,7
3.3. Применяемые стандарты	6	60	3,6	90	5,4	70	4,2
3.4. Новые изделия	4	20	0,8	50	1	30	0,6
4. Персонал
4.1. Структура персонала	3	20	0,6	40	0,8	30	0,9
4.2. Система вознаграждения	2,5	10	0,3	20	0,5	10	0,3
4.3 Расходы на подготовку и переподготовку  кадров	2	15	0,3	40	0,8	20	0,4
4.4. Текучесть кадров	5	20	1	10	0,5	10	0,5
Итого	100		39,3		58,9		49

 

Суммарная бальная оценка ОАО  «ККХП» получилась на 19,6 балла меньше, чем у ОАО «Пермский мукомольный завод». Это говорит о преимуществе пермского завода в конкурентной борьбе по отношению к ОАО  «ККХП». Это обусловлено с недостаточным опытом работы и отсутствием квалифицированного персонала.

 

 

 

 

 

 

Таблица 7 – Профиль конкурентных преимуществ предприятия

 

Характеристики	Удельный вес, %	Хуже		Лучше			Итоговая оценка
		-2	-1	0	1	2
1.1. Доля рынка, контролируемая предприятием	10						-20
1.2. Цена продукции	8			*			0
1.3. Организация сбыта	6						-6
1.4. Сервисное обслуживание	3						3
1.5. Рекламная деятельность	3						-3
1.6 Деловые связи	5						5
1.7 Имидж фирмы	4						0
1.8. Номенклатура продукции	8						8
2.1. Уровень использования производственных мощностей	7						7
2.2. Возраст технологического оборудования	5,5						-5,5
2.3. Контроль качества	6,5						6,5
2.4. Численность работников	2						2
2.5. Наличие производственных площадей  для расширения производства	2						0
3.1. Расходы на НИОКР	3						3
3.2. Позиции в области получения  патентов	4,5						0
3.3. Применяемые стандарты	6						6
3.4. Новые изделия	4						0
4.1. Структура персонала	3						-3
4.2. Система вознаграждения	2,5						5
4.3 Расходы на подготовку и переподготовку кадров	2						-2
4.4. Текучесть кадров	5						-5
Итого	100						1