Управление конфликтами

Взаимосвязь задач. Возможность  конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения  может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что  не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести  инженеров, занятых разработкой  новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту  между группой и тем инженером. который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных  структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости  задач. Причиной конфликта между  линейным и штабным персоналом будет  взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как  нуждается в его поддержке  в тот момент, когда выясняет неполадки  в производственном процессе или  когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при  внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных  структур также увеличивают возможность  конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность  конфликта увеличивается по мере того. как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о  какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать  ситуацию, люди могут рассматривать  только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение  своего мнения, в то время как  руководитель может полагать, что  подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его  спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым  пристально следить за работой своих  подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты  часто возникают в университетах  между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты  также часто зарождаются в  организациях здравоохранения между  административным персоналом, который  стремится к эффективности и  рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью  является качество оказываемой больным  помощи.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность  возникновения конфликта. Встречаются  люди, которые постоянно проявляют  агрессивность и враждебность и  которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может  довести до сведения подчиненных, что  новая схема оплаты труда, увязанная  с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а  увеличить прибыль компании и  укрепить ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать  таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать  до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей[16].

А, например, Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и Н.А. Кислякова утверждаю, что причина возникновения конфликтов кроется прежде всего в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, стремлениями и интересами, так же как и организация. При этом достижение индивидуальных целей приходится увязывать и согласовывать с целями всей организации (особенно, если организация корпоративная). В процессе достижения целей организации и решения индивидуальных задач сотрудниками между ними могут возникать конфликты.

Расстройство интересов  одной стороны часто вызывается применением власти другой стороной. Непризнание власти является одной  из важнейших черт конфликта. Например, руководитель сообщает сотруднику о необходимости выйти на работу в выходной день, чем нарушает его планы. Если подчиненный не выполнит данное ему распоряжение, может сложиться ситуация, негативно влияющая на эффективность совместной деятельности, что и приведет к возникновению конфликта.

Сильный конфликт сопровождается, как правило, развитием стресса  у его участников, снижением уровня сплоченности и единства в коллективе, разрушением коммуникационной сети и пр.

Причины возникновения конфликтов. В самом общем виде эти причины  можно разделить на три группы: 1) возникающие в процессе труда; 2) вызываемые психологическими особенностями  человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные  личностными особенностями сотрудников  организации.

Главным источником возникновения  конфликтных ситуаций для многих организаций являются причины, порожденные  трудовым процессом. Среди них следует  назвать факторы, препятствующие выполнению людьми своих обязанностей. Например, непосредственная взаимосвязь работников, негативно влияющих друг на друга  в технологической цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в системе  «руководитель — подчиненный», которое  не обеспечивает надлежащие условия  для успешной деятельности подчиненных  и др.

Конфликты в процессе трудовой деятельности вызываются также факторами, препятствующими достижению таких  целей, как высокий заработок, благоприятные  условия труда и отдыха. Например, нерешенность организационных вопросов, при которой нарушается система  распределения ресурсов; взаимосвязь  людей, при которой заработок  одних зависит от эффективной  работы других.

Наконец, конфликты нередко  бывают порождены несоответствием  поступков одного из сотрудников  принятым в коллективе нормам и жизненным  ценностям. Например, несовпадение ожиданий подчиненных относительно поведения  своего руководителя при распределении  полномочий или вознаграждении по итогам работы.

Во вторую группу причин, которые порождают конфликты  и отражают психологические особенности  человеческих отношений, следует включить взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и  несовместимости. Соответственно данным причинам' в коллективе может сложиться  неблагоприятная психологическая  атмосфера, называемая «атмосферой  нетерпимости.

Наконец, в третью группу входят причины конфликтов, кроящиеся в своеобразии личности членов коллектива. В этом случае имеются в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность и т. п., но и социально-демографические характеристики. Например, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личным потреблением (отпуска, премии, размер оплаты труда и т. п.), когда как для мужчин — непосредственно с трудовой деятельностью. С увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие качества работы предъявляемым требованиям и т. п.)[17].

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин выделяет «причины неожиданного межличностного конфликта»[18], которые, на мой взгляд, наиболее характерны для данной темы и основаны на практическом опыте.

·          внутренняя конкуренция среди персонала  в торговой фирме за большую эффективность  работы с клиентами;

·          внешняя для фирмы кризисная  ситуация;

·          воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

·          наличие большого числа претендентов на единственное, освободившееся карьерное  место;

·          резкое повышение одного из коллег по службе;

·          обычная зависть или жажда  славы;

·          страх за свое существование;

·          нежелание раскрытия подробностей, «старых дел»;

·          неприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», представителей другой национальности, иностранцев;

·          предубеждение против инвалидов;

·          социально-политическая ангажированность;

·          неприятие «белых ворон»;

·          слабость;

·          активное противостояние сексуальному насилию.

1.3 Фазы и последствия  конфликта

Взгляды ученых на динамику конфликта сильно разделяются, одни рассматривают его по стадиям, другие выделяют более крупные фазы, число  которых у всех различно. Я хочу выделить в данной работе фазы конфликта, которые предложили Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и Н.А. Кислякова, т.к. они наиболее полно показывают конфликт, как процесс в широком смысле слова.

На первой фазе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т. е. такое положение дел, при  котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по  инициативе» сторон, так и без  их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

Элементами конфликтной  ситуации, складывающейся объективно, являются, прежде всего, ее участники, или оппоненты, каждый из которых  обладает соответствующим рангом. Так, оппоненты первого ранга — это отдельные люди (индивиды); второго ранга — группа людей; третьего ранга — организация. Человек, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Другим элементом конфликтной  ситуации является объект, который  и вызывает ее к жизни. Чаще всего  это происходит вследствие его неделимости  вообще либо неделимости «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование  им. В качестве примера можно привести ситуацию, когда группировки подчиненных сталкиваются, желая захватить лидерство во влиянии на руководителя.

Внешними признаками конфликтной  ситуации можно считать напряжение отношений под воздействием негативных взаимных установок; отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания, нечеткого выражения мыслей или  ложных выводов.

Со временем конфликтная  ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее. При изменении обстоятельств  конфликтная ситуация может трансформироваться в другую или, наконец, обостриться под действием инцидента, т. е. столкновения оппонентов.

Инцидент, представляющий собой  вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти  случайно в силу сложившихся обстоятельств  и быть как объективным, так и  субъективным, основывающимся на недоразумении, т. е. существовать лишь в воображении  сторон.

Субъективно возникающая  конфликтная ситуация, или инцидент, может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими  своих взглядов. Возникшая же объективно — должна заканчиваться путем  устранения объекта, который обусловил  ее появление. Причем объективные условия  создают лишь потенциальную возможность  возникновения конфликта, тогда  как его развитие зависит, прежде всего, от субъективных обстоятельств, в том числе от личности участвующих.

Третьей фазой развития конфликта  является кризис и разрыв отношений  между оппонентами. Эта фаза в  свою очередь состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа  возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется. Поэтому оппонентов еще  можно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое  сотрудничество уже невозможно: оппоненты  теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить.

На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается  прекращением существования его  объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта — оставление объекта  у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого  не происходит и противостояние затягивается, то начинают работать различные психологические  механизмы, превращающие объективный  конфликт в субъективный.