Шпаргалка по "Организационной культуре"

Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования. Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности,   возникновение   конфликтов   сотрудников  с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

В результате анализа  организационной культуры могут  быть выявлены следующие, стратегически  важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному и морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую  степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

• система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

• делается попытка  изменить культуру в соответствии с  выбранной стратегией;

•стратегия  подстраивается под существующую культуру.

 

Основные  этапы изменения организационной  культуры.

1. Выработка миссии и стратегии
2. Изучение сложившейся организационной культуры

• интервью

• косвенные методы
• анкетированеи
• изучение устного фольклора
• изучение документов
• изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
• изучение сложившейся практики управления.

 

 

 

 

 

 

 

23. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА РАЗНЫХ стадиях РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Существует несколько стадий развития организации:

1. Молодая организация – это  группа сотрудников, ищущих и  формирующих общие управленческие  цели организации.

Характеризуется:

• Малый срок жизни коллектива и организации;
• Высокое разнообразие элементов организационной культуры;
• Разброс поведения и интересов сотрудников компании;
• Различие мнений сотрудников по поводу целей, задач и методов их достижения;
• Разнообразие суждений и представлений сотрудников по поводу целей организации;
• Отсутствие явных и признанных лидеров, конкуренция лидеров;
• Слабое знание внешней среды, недостаточно сформированные коммуникации между внешней средой и организацией;
• Субъекты принятия решений сформированы слабо;
• Структуры, неформальные и формальные внутренние коммуникации не сформированы;
• Нет четких «правил игры» в организации;
• Нет ориентиров будущего и образцов прошлого в организационном  поведении сотрудников.

2. Развивающаяся организация –  это группа сотрудников, объединенная общими целями и средствами их достижения.

Характеризуется:

• Наличие актуальных целей, признаваемых сотрудниками;
• Понимание сотрудниками средств по достижению целей и наличие ресурсов по достижению целей;
• Невысокий разброс организационного поведения или ценностей сотрудников по поводу целей и средств их достижения;
• Взаимное копирование поведения сотрудниками компании;
• Высокий темп изменений в организации;
• Наличие явных лидеров, признаваемых всеми сотрудниками организации, цели которые совпадают с целями организации;
• Становление норм, традиций, ритуалов. 

3. Стабильная организация –  это группа сотрудников, обединенных  выполнением регулярно повторяющихся  процессов и функции, котрые  в целом эффективны (приносят  прибыль или иной ресурс организации).

• Невысокий разброс организационного поведения или ожиданий сотрудников по целям и функциям организации;
• Наличие явных и неявных норм, процедер и «правил игры» разделяемых сотрудниками;
• Для руководства более выжным является не достижение целей, воспроизводство функции;
• «Правила игры» и регламенты эффективны с точки зрения цеоей организации;
• Структурирование и иерархичность отношений между людьми;
• Организационные функции в целом распределены и согласованы;
• Четкие различия у сотрудников между профессиональной и личной жизнью.

4. Деградирующая организация –  следование сотрудников неэффективным  «Правилам игры».

• Невысокий разброс организационного поведения или ожиданий сотрудников по целям и функциям организации;
• «Правила игры» и регламенты неэффективны;
• Неэффективные реакции сотрудников на вызовы и изменения внешней среды;
• Структурирование, стереотипность организацтонного поведения;
• Четкие различия у сотрудниуов между профессиональной и личной жизнью;
• Сотрудники представлют организацию и свою работу не в модальности настоящего или будущего, а в модальности прошлого;
• Отсутствие мотивации сотрудников на обучение и изменения.

 

 

24. МЕТОДЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

Основание и  рост.

Цель – закрепить  ценности и нормы, помогающие добиваться успеха.

1. Общая эволюция

Разработка  орг регламентов и стандартов, обучение персонала, критерии отбора персонала, критерии вознаграждения.

2. Частная эволюция (отдельные части организации)

Поведение руководителей,  критерии вознаграждения.

Зрелость

Цель – обновление культуры, адаптация к изменениям внутренней и внешней среды.

1. «подпитка» из наиболее эффективных субкультур
2. структурные изменения в организации
3. технико-технологические внедрения

Деградация  и упадок

Цель – обеспечить организации возможности роста.

1. изменение посредством внедрения сторонних менеджеров
2. изменение посредством скандалов и развенчания мифов
3. изменение посредством навязывания убеждений
4. изменение посредством преобразования
5. изменение посредством реорганизации и перерождения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25. Причины СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

Одной из первых и наиболее распространенных классификаций  причин сопротивлений является классификация  Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям:

- Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

- Непонимание  и недостаток доверия. Обычно  это происходит, если недостаточно  было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.

- Низкая терпимость  к изменениям. Часть людей сопротивляется  необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что он рассматривают, как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.

- Различная  оценка ситуации. Вероятно, это менее  эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.

В коллективе также  выделяют:

- Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов.

-Усталость от  изменений. Изменения стали фактом  жизни организаций и поэтому  неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

- Предыдущий  неудачный опыт проведения изменений. 

Таким, образом, первые четыре вида можно рассматривать  как сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три как проявления сопротивлений на уровне группы.

26. РИСКИ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

1. Риски внутреннего анализа.

- некорректный  анализ

• Неверный выбор методов
• Неполный охват персонала

- организация  может быть не готова к осознанному восприятию культуры

• Выводы и рекомендации могут не понравиться части персонала
• Могут быть не поняты
• Могут не решить проблемы

2.  Риски внешнего  анализа.

- данные о  культуре могут стать достоянием  сторонних организаций

- неточные выводы, следовательно ложное впечатление у партнеров, клиентов

- распространение  инфо об организации может  вызвать нежелательную реакцию  у персонала организации.

 

27.«КРОССКультурный шок»: причины возникновения, этапы развития, УСЛОВИЯ предупреждения

 

ККШ - это состояние беспомощности, вызванное потерей обычных ценностных ориентиров, неспособностью дать ответы на вопросы: где, когда и как поступать правильно?

Этапы развития:

1. «радостное оживление»
2. «фрустрация и озлобление» 2-3 месяца чувство подавленности, неудовлетворенности, раздражительности усиливается отсутствие привычных социальных контактов.
3. «выздоровление» - возвращение чувства юмора и общение с представителями местного населения
4. «приспособление» - обычно заканчивается с возвращением в свою страну
5. «риверсивный культурный шок» - совокупность ощущений, которые переживает человек, долго живший в другой среде, при возвращении в свою среду.

Причины возникновения:

- восприятие деловой культуры (в кросскультурном окружении восприятие продолжает опираться на устоявшиеся стереотипы и интерпретировать происходящее на основе привычного опыта)

- атрибуция, то есть процесс интерпретации, посредством которого человек пытается найти причину и оправдание новым событиям

- Этнокультурная стереотипизация, то есть обобщенные представления о типичных чертах и особенностях, характерных для представителей различных деловых культур

- Особенности вербального и невербального общения (Не знание иностранного языка и контекстуальных особенностей общения часто становятся причинами недопонимания между двумя сторонами и приводят к нарушению межкультурной коммуникации)

 

28. организационные  обряды: понятие, основные идеи, цели  использования.

 

Организационные символы и обрядность – организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации; опыт лучших организаций показывает, что внедрение корпоративной символики (упаковка готовой продукции, рекламные материалы, оформление организации, рабочая одежда) положительно оказывается на отношении персонала к организации