Выбор каналов дистрибуции для международных компаний

Обмен данными о спросе и состоянии запасов производится посредством стандартизированных  текстовых файлов, которые содержат данные приходных и расходных  накладных (по каждой позиции дату, количество, сумма), начальные остатки и справочники товаров и поставщиков. Текстовый формат является весьма удобным для выгрузки из разных учетных программ, используемых в разных аптеках, а также удобен как для импорта данных в централизованную программу управления запасами, так и для визуального просмотра и проверки специалистами. Он состоит из справочника товаров и покупателей, начальных остатков по позициям за выгружаемый период и всех движений по каждой позиции [21, c. 26].

Практика демонстрирует прямую экономию затрат и ресурсов с возможностью расширения доли рынка и диверсификации деятельности дистрибьютора, а также различные виды косвенной выгоды от партнерства.

Производитель алкогольной  продукции Asahi Breweries Ltd.

Основными задачами, которые были поставлены перед внедрением проекта,  являлись: снижение дефицита и перенос запасов на склады дилеров.

Основными сложностями во внедрении  проекта являлась невысокая квалификация большинства дилеров и неготовность и нежелание обмениваться информацией. Было решено принять на себя функции управления: формирование запасов и поставок на склады дилеров, а также убедить владельцев-руководителей дилеров в необходимости обмена информацией (самый сложный и долгий процесс), что не нужны их цены реализации, необходимы именно потоки в ед. продукции. Также основной задачей проекта стало обучение сотрудников дилеров, предоставление дилеров программного обеспечения типа «мастера» по шагам, создание нескольких региональных складов для подпитки дилеров [21, c. 43].

Размер выделенного бюджета составил около 80-100 тыс.долл. Срок – около 4 месяцев.

Положительные результаты от внедрения VMI:

• Рост объема продаж через 2 месяца после начала внедрения на 11 % (общий рост составил 23 %) за счет снижения дефицита.
• Снижение запасов в системе «дилер-поставщик» в 2,7 раза.
• Увеличений скорости оборота товаров: от отгрузки с завода-производителя до отгрузки дилером срок прохождения товара составил (в среднем) 7-8 недель, против 7-8 месяцев.
• Снижение затрат составило около 30 %: совокупные затраты на транспорт и хранение в системе «дилер-поставщик».
• Повысилась лояльность дилеров.
• Дилеры перешли, практически, на условия оплаты «по реализации», притом, что многие получали, с учетом отсрочки, возможность использования живых денег (бесплатного кредита поставщика, после того, как в течение отсрочки товар продан, а срок оплаты еще не наступил) в течение 12-20 дней: сокращение срока оборота средств.

Необходимо понимать, что при  внедрении VMI можно столкнуться с рядом проблемами, не учтя которые, можно настроить дистрибьютора против внедрения подобных систем в будущем.

Джон Шрайбфедер, в своей статье «Vendor Managed Inventory. There’s More To It Than Just Selling Products», описывает 3 проблемы, которые не были учтены на стадии при согласовании VMI- контракта на одном из предприятий [22].

Производитель решил выкупить запасы дистрибьютора, но не учел действительные затраты, связанные с выкупом существующих запасов, в том числе обесценение некоторых образцов и неликвиды. потребность в товаре, он размещает заказ для производителя. Дистрибьютор, в этом случае, осуществляет полный контроль за моментами и размером размещаемого заказа, а также за размером хранимого запаса. Не были учтены дополнительные Затраты (в особенности затраты тр