Внедрение микрологистической системы KANBAN

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретические аспекты  микрологистической системы KANBAN……….....4

   1.1 Понятие и сущность  микрологистической системы KANBAN……….....4

   1.2 Принципы и функции  микрологистической системы KANBAN………..6

2. Оценка эффективности использования микрологистической системы KANBAN…………………………………………………………………………11

   2.1 Анализ использования микрологистической системы KANBAN на примере компании Toyota Motors………………………………………………11

3. Внедрение микрологистической системы KANBAN………………………15

   3.1 Передача информации в микрологистической системе KANBAN…….15

   3.2 Внедрение системы  KANBAN и повышение ее эффективности……….17

Заключение…………………………………………………………………….....19

Список использованной литературы…………………………………………...20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В современных экономических условиях многие фирмы сталкиваются с жесткой  конкурентной борьбой, и введение современных  методов управления предприятием является, можно сказать, единственным возможным выходом из сложившейся сложной ситуации.

Разработанная в Японии толкающая система «KANBAN» является поистине прорывом в области производства и логистики. Данная система не только позволяет значительно сократить общие затраты, но и, что еще более важно, отталкивается от спроса, то есть производство определенной продукции происходит только на заказ. Это позволяет руководству, еще даже не приступая к производству, быть уверенными в сбыте своей продукции. Также данная система позволяет «идти в ногу со временем», предупреждает выпуск «устаревших» товаров.

Актуальность темы курсовой работы была обусловлена тем, что система «KANBAN» значительно сокращает затраты времени. Она позволяет выявить «слабое звено» в производственной цепочке и оперативно исправить неполадки.

Значительное  сокращение товарных запасов предполагает предотвращение «омертвления» средств организации, а кроме того, позволяет высвободить до 80 % ранее используемых складских площадей.

Достоинства данной системы на лицо, однако, тот  факт, что в Японии продолжительность  введения системы «KANBAN» составила около 10 лет, говорит о сложности перехода производства по данному типу.

Основные  сложности возникают в вопросе  менталитета работников и трудностью их перестройки на новый лад работы.

Однако, учитывая все многочисленные достоинства  системы «KANBAN» современным предприятиям стоит рассмотреть возможность перехода на данную систему. 

Объектом исследования курсовой работы является использование микрологистической системы KANBAN на примере компании Toyota Motors.

Предметом исследования данной курсовой работы является микрологистическая система KANBAN.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В главе первой рассматривались теоретические  аспекты микрологистической системы KANBAN.

В главе второй дается оценка эффективности использования микрологистической системы KANBAN.

В главе третьей  рассматривается внедрение микрологистической системы KANBAN.

 

 

1. Теоретические  аспекты микрологистической системы KANBAN

 

1.1 Понятие  и сущность микрологистической системы KANBAN

 

Микрологистическая  система KANBAN (в переводе с японского - карта) является одной из первых попыток практического внедрения концепции "точно в срок" корпорацией Toyota Motors. Система KANBAN представляет собой первую реализацию "тянущих" микрологистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок был связан с тем, что данная система не могла работать без соответствующего логистического окружения концепции "точно в срок", ключевыми элементами этого окружения явились:

• рациональная организация и сбалансированность производства;
• всеобщий контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;
• партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
• повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая дисциплина всего персонала.

Таким образом, в системе KANBAN сочетаются особенности  системы "точно в срок", в  частности, малый размер запаса и отдельные производственные единицы. Системы чаще применяются при регулярном выпуске больших объемов продукции, но менее пригодны для дорогих или крупных изделий (расходы на их хранение на складе или доставку велики).

Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов автоматически перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.

Микрологистическая  система KANBAN, впервые примененная  корпорацией Toyota Motors 1972 г. на заводе "Такахама" (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются ресурсами в количестве и в сроки, которые необходимы для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем.

Таким образом, в отличие от традиционного подхода  к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа подразделения фирмы, осуществляющего операции на последующей стадии производственно-технологического цикла.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка "kanban" в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается число деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующей технологической стадии.

При операциях в системе KANBAN используются следующие правила двух карточек "kanban":

1. Не может  быть изготовлено ни одного  изделия до тех пор, пока  карточка производственного заказа  не разрешит производство.

Рабочие могут  выполнять регламентные работы, проводить  уборку или работать над проектами по улучшению до тех пор, пока не прибудет карточка производственного заказа. Соответственно карточка отбора контролирует транспортировку изделий между участками обработки (сборки).

2. Могут применяться  только стандартные контейнеры, они всегда заполнены предписанным малым объемом продукции.

3. На контейнер  точно приходится одна карточка  отбора и одна карточка производственного  заказа.

Основными показателями работы такой системы являются объем  контейнера и количество их в системе. Контроль очень точен, гибок и чувствителен; предотвращает нежелательный рост уровня запаса.

Рассмотрим  классический пример работы системы KANBAN.

При изготовлении продукции А, В, С на сборочной  линии применяемые детали a и b изготавливаются  на предшествующей технологической  стадии (поточной линии). Детали а и Ь, произведенные на предшествующей стадии, складируют вдоль конвейера, прикрепляя к ним карточки заказа "kanban". Рабочий со сборочной линии, изготавливающей продукцию А, на автопогрузчике или с технологической тележкой прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять определенное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (технологическую тележку) необходимым количеством деталей а согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков ранее прикрепленные к ним карточки производственного заказа. Затем он доставляет полученные детали на сборочную линию с карточками отбора "kanban". В то же время карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей д, количество которых будет строго соответствовать количеству, указанному в карточке производственного заказа "kanban".

Так в системе  поддерживается минимальный уровень  запасов, обеспечивающий непрерывную  работу производственно-технологических  участков и персонала и регулируемый с помощью расчета средней  дневной потребности в каждой детали и определения соответствующего числа карточек "kanban". Когда материальные ресурсы израсходованы, карточка заказа "kanban" отправляется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количества и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается на минимальном уровне.

Несмотря на то, что микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, ее принципы могут применяться по всей цепи поставок при любом типе производства. KANBAN - типичная "тянущая" микрологистическая система, основной целью которой является производство только необходимого количества продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в необходимом количестве и в нужное время. И так далее по всей логистической цепи производства.

Система KANBAN ощутимо  уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершенное производстве на выходе, позволяя выявлять "узкие места" в производственном процессе. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее "узкое место". Таким образом, данная система позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе.

Практическое  использование системы KANBAN, а затем  ее модифицированных версий позволяют  значительно улучшить качество выпускаемой  продукции, сократить логистический  цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм, снизить себестоимость производства, практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить объем незавершенного производства. Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

 

1.2 Принципы  и функции микрологистической системы KANBAN

 

Благодаря той информации, которую содержит KANBAN, она играет роль наряда на выполнение каких-то работ. Это ее первая функция. Говоря коротко, это средство автоматической передачи информации о том, что произвести, когда, в каком количестве, каким образом и как потом это транспортировать.

Требуемый объем производства, время, методы и  последовательность работ, конечный пункт  транспортировки, место хранения –  все это можно узнать, просто посмотрев на KANBAN.

Система KANBAN была создана для того, чтобы:

1. постоянно использоваться в стандартных операциях;
2. давать направление с учетом реально сложившихся на производстве условий;
3. избавлять от ненужной работы тех, кто занят на пусковых операциях, и уменьшать бумагооборот.

Вторая  функция KANBAN – перемещаться вместе с реальным сырьем и материалами. Когда реальные материалы и KANBAN постоянно перемещаются вместе, это дает следующие преимущества:

1. не возникает перепроизводства;
2. становится легче определить, что надо произвести в первую очередь (если скопилось много карточек для какой-то одной детали, то эту деталь и нужно произвести первой);
3. облегчается контроль потока реальных материалов.

Существует  ряд правил или принципов, которые  являются неотъемлемой частью успешного внедрения и функционирования системы KANBAN:

1. Не отправляйте дефектную продукцию в следующий процесс.

Производство  дефектной продукции означает вложение материальных ресурсов и труда в  то, что не удается продать. Это  самые большие потери из всех, какие  только могут быть. Это самый большой  грех против снижения затрат – цели любой производственной компании. Если обнаруживается дефект, прежде всего следует принять меры по предотвращению его повторного возникновения.

2. Следующий процесс сам придет и возьмет только то, что ему нужно.

Второе  правило гласит, что следующий  процесс должен сам приходить  на предыдущий и забирать детали и  материалы в нужное время и  в нужном количестве.

Если  предыдущий процесс поставляет детали и материалы последующему тогда, когда он в них не нуждается, или в превышающем его потребность количестве, то возникают потери. Эти потери могут быть самыми разными и вызывать затруднения, связанные с дополнительными сверхурочными, избыточными запасами и неоправданным инвестированием в новое оборудование из-за незнания того, что и прежнего вполне достаточно.

Если  мы соблюдаем первое правило, т.е. не отправляем дефектную продукцию в следующий процесс, то обнаружить дефект всегда можно в рамках одного процесса. Не нужна никакая информация из других источников. Этот процесс может поставлять качественные детали и материалы. Однако он не в состоянии определить, когда и в каком количестве его продукция потребуется следующему процессу. Чтобы этот процесс проходил нормально, он должен получить информацию из другого источника.