Контроль в логистике

1. Введение

 

Для достижения постоянной эффективности  в любом виде производственно-хозяйственной  деятельности необходимо иметь соответствующую  систему контроля. Управление потоковым  процессом не является исключением. Без эффективной подсистемы контроля не может считаться полностью дееспособной логистическая система. Отсутствие данной подсистемы приводит к значительным потерям. Ломается параллельность и слаженность взаимных процессов всех подсистем и субсистем в логистической системе, резко падает надежность совокупной работы разнообразных составляющих и отдельных субъектов деятельности. Время неучтенных периодов неиспользования техники и оборудования увеличивается.

Качество выпускаемой продукции, выполняемых работ и операций снижается, что пагубно сказывается на уровне обслуживания заказчиков. Повышение рисков и значительные затраты в ходе регулирования материальных, денежных и иных потоков влечет за собой неприменение нужного контроля. Неосуществление контроля бывает очень опасной угрозой, но не только оно является причиной возникновения рисков. Большую роль играет качество вырабатываемых тактических и стратегических решений, потому что природа рисков в производственно-хозяйственной деятельности многообразна.

Принятие правильного тактического решения дает возможность относительно быстро осуществить проверку идущих процессов и соответственно уменьшить либо ликвидировать потенциальные потери. Риски стратегического характера, возникающие на долговременной основе, требуют сложных схем страхования возможных оценок.

 

2. Контроль в логистических системах

 

Контроллинг - совокупность всех тех задач, предметом которых является координация управления на предприятии, а также снабжение информацией управленческого персонала для обеспечения оптимального достижения целей предприятия.

 

Логистический контроль - это упорядоченный и по возможности непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления отклонений или расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих отклонений для выявления причин расхождений.

 

Фазы  контроля логистической системы:

 

1. Определение плановых  значений логистических показателей

2. Расчет фактических  значений логистических показателей

3. Сравнение фактических  и плановых показателей (выявление  отклонений)

4. Анализ выявленных  отклонений

 

Логистическая система  способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характерными чертами независимо от масштабов проблемы или управляемого процесса, как-то:

· существование стратегических целей организации;

· разработка тактических целей, подчиненных достижению стратегических целей;

· правильный выбор единиц измерения, приближающий к конкретным целям (например, эффективность использования ресурсов или время);

· определение нормы или контрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудоемкости в нормо-часах выполнения заказа);

· сравнение информации об управляемом процессе со стандартами, нормами или контрольными цифрами;

· принятие решения или корректирующих воздействий по результатам сравнения;

· контроль результатов  управляющих воздействий.

· Система управления имеет вход, т.е. определенную цель в  зависимости от уровня иерархии управления. Не всегда ясно, как узнать, что реализация целей, определенных в самом начале цикла управления, является успешной. В самом деле, успех в одном аспекте деятельности может привести к неудаче в другом. Выбор параметров оценки деятельности, смысл которой - достижение этих целей, диктует тип единиц измерения результатов деятельности. С этого этапа начинается контроллинг. Например, вас назначили ответственным за освоение новой продукции, и вы в первую очередь заинтересованы в том, чтобы она была высокого качества. В то же время работники бухгалтерии заинтересованы в снижении издержек производства, а экономисты - в его эффективности.

 

Каждый из участников производства прав со своей точки  зрения, но может возникнуть ситуация, когда различные критерии сталкиваются и нужно выбирать наиболее важные из них. Такую ситуацию характеризуют, например, противоречия между сторонниками производства товаров или услуг высокого качества и сторонниками производства их по низкой цене (хотя высокое качество не всегда означает высокую стоимость).

Как показывает опыт работы с персоналом, принимаемые контрольные цифры будут более напряженными, если привлечь сотрудников к определению параметров.

Не менее важный этап - получение информации по каналам  обратной связи о промежуточном  результате. Здесь нельзя ошибаться  в интервале времени получения информации и, ее объеме. Затем идет этап сравнения установленных параметров и норм с информацией о промежуточном результате. Искусство менеджера заключается в умелом определении (вручную или с использованием ЭВМ) уровня рассогласования между заданными и фактическими значениями параметров: ведь от этого зависит выработка регулирующего воздействия на процесс управления. При этом могут усиливаться или ослабляться воздействия механизма мотивации работников, включаться или отключаться дополнительные корректирующие звенья (а соответственно и ресурсы) или применяться сила власти. Контроллинг применительно к предприятию в отношении логистики считает, что это планирование, управление и контроль над складированием, транспортированием ресурсов предприятия как внутри, так и вне него.

Задачи контроля: обеспечить руководство информацией, необходимой для выбора оптимальных материальных потоков, маршрутов, схемы заполнения склада и т.д. При планировании - планируется потребность в материалах с учетом методики управления складскими запасами (сроки поставки, выбор методов заказов, расчет ритмичности поставок с увязкой с политикой закупок). При этом учитывают складской запас пополняется с учетом графика выпуска продукции, если запасы достигли опасного минимума, рассчитать скорость потребления. Здесь, фазами контроля будут являться:

- определение плановых  величин показателей; 

- расчет фактических  величин показателей;

- сравнение фактических  и плановых величин показателей  (выявление отклонений);

- анализ данных отклонений.

 

К форме внутреннего  контроля в некоторой степени  приближено понятие контроллинга. Но именно приближено, так как непосредственно  к форме внутреннего контроля контроллинг отнести нельзя.

Если сравнивать контроллинг  и контроль, то в принципе контроллинг ближе к предварительному контролю.

Положение по внутреннему  контролю должно содержать следующие  пункты:

1. Надежность  ответственных лиц.

2. Разграничение  ответственности: 

а) разграничение оперативной  ответственности от ответственности  за отчет;

 

Например, менеджер по готовой продукции, а не оператор должен вести учет произведенной продукции; инвентаризационные счета по остаткам должен вести не кладовщик, а выделенный служащий;

 

б) разграничение ответственности  за сохранность продукции и их учет, например, бухгалтер не должен считать деньги, а кассир, в свою очередь, не должен иметь доступ к книге счетов и к отдельным документам;

 

в) разграничение полномочий на совершение сделок и ответственности  за сохранность материальных ценностей;

 

г) разграничение обязанностей по учетным функциям.

 

3. Полномочия  руководителей.

4. Соответствие  документов установленным требованиям.

 

Документы и отчеты имеют  различное оформление: от первичных  документов, таких, как счета-фактуры, приходные и расходные ордера, до бухгалтерских отчетов и регистров.

Прямое, полное и не допускающее  подделки оформление документов - вот  главная цель.

Необходимо осуществлять нумерацию документов, составлять специальные  регистры, обеспечить хранение накладных  в сейфах, непосредственное документирование и заполнение реквизитов, что особенно важно при продаже продукции за наличные деньги.

Рекомендуется применять  сигнальные полосы, отметки о вознаграждении покупателей и т.д.

5. Стандартные  процедуры.

6. Охрана.

7. Передача  обязанностей.

8. Независимые проверки.

 

3. Внедрение контроля в организации

 

В настоящее время  контроль, как система экономического управления деятельностью фирмы, широко применяется в хозяйственно-развитых странах. Нет практически ни одной крупной или средней компании, где его использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке. Всё чаще он практикуется и в мелких фирмах.

Чтобы в полной мере использовать потенциал контроллинга на российских предприятиях, необходимо перестроить  планирование, учёт и анализ хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается в средство будущего процветания фирмы. Именно поэтому и в российской практике контроль постепенно находит всё более широкое применение. Данный процесс всё активнее расширяется по мере развития и совершенствования производства, повышения на более качественный уровень системы управления предприятия, внедрение самых эффективных нововведений менеджмента. Контроллинг, являясь концепцией системного управления организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

 

· ухудшение в сравнении  с подобными предприятиями экономических  показателей;

 

· появление новых  или изменение целей в сложившихся  условиях функционирования;

 

· отсутствие согласования целей;

 

· устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

 

· отсутствие методик  учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

 

· дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

 

При наличии одного или  нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд  предпосылок внедрения системы  контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

 

· плохое представление  об организационной структуре предприятия  абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей  предприятия;

 

· сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

 

· отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции  и ответственности руководителей;

 

· перегруженность отдельных  подразделений;

 

· организация некоторых  служб "под человека".

 

Продукция:

 

· устаревшие модели и номенклатура продукции;

 

· несоответствие требованиям  современных отечественных и  зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским  свойствам;

 

· плохие перспективы  выпускаемой продукции.

 

Закупки:

 

· низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

 

· необоснованно большие  запасы материалов на складе.

 

Персонал:

 

· восприятие работы как  повинности, отстраненность личных интересов  сотрудников от результатов деятельности компании;

 

· неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

 

Оборудование:

 

· устаревший парк основного  оборудования и производственных средств;

 

· отсутствие системы  планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок  или выходе из строя.

 

Система информационного  обеспечения и отчетность:

 

· отсутствие в отчете пояснительной и аналитической  части;

 

· заполнение документов вручную;

 

· ограниченность исходной информации, предназначенной для  принятия важных решений;

 

· отсутствие или недостаточность  компьютерной поддержки информационного обеспечения;

 

· отсутствие системы  учета и расчета затрат по носителям  и объектам.

 

контроллинг логистика

 

4. Фазы внедрения контроля.

 

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроля на предприятии. Благоприятным моментом для начала построения системы контроля является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках. Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент. Вхождение контроллинга в «двери» предприятия.