Влияние стратегий на организационную эволюцию

Московский  государственный технический университет  им.Н.Э.Баумана

Калужский филиал

Кафедра СЭ2-КФ

Реферат на тему:

«Влияние стратегий на организационную эволюцию»

Выполнил: Романова О.С.,

учебная группа ОПД-53

Принял: Мамбетшаев С.В.

Калуга,

2011.

 

 

Содержание

 

 

 

Введение………………………………………………………………………..3

Процесс формирования организационной  стратегии…………………….....5

Координация взаимодействия персонала……………………………….……8

Стратегия как система………………………………………………………..10

Рыночная стратегия как основополагающий фактор повышения конкурентоспособности компании…………….…………………………….12

Эволюция организационных структур и роль организационных         стратегий в данном процессе………………………………………………...14

Заключение……………………………………………………………………23

Список литературы…………………………………………………………...25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

Построение оптимальной  организационной структуры, способной  эффективно поддерживать текущие бизнес-процессы предприятия и реализацию его  стратегических целей, является одной  из важнейших задач современного управления, правильное решение которой значительно повышает эффективность бизнеса. Для любого предприятия наиболее важные аспекты деятельности – это повышение конкурентоспособности продукции и максимизация прибыли. Они являются взаимозависимыми, но зачастую разнонаправленными понятиями, и определяют возможность дальнейшего развития компании и эффективность проводимой производственной и организационной политики.

Повышение конкурентоспособности  продукции напрямую связано с  совершенствованием производства и увеличением количества предоставляемых потребителям услуг. Ради этого компании идут на техническое переоснащение, сокращение управленческих расходов, применяют системное сервисное обслуживание клиентов. Но удержать конкурентоспособность без новых стратегий сегодня уже невозможно. При этом особую значимость приобретают такие аспекты деятельности организации, как системность и целостность управления, планирование, ориентированные на реализацию поставленных целей меры и задачи. Все большее внимание уделяется кадрам - производственным отношениям между работниками, условиям труда, качеству человеческого капитала. Для эффективной деятельности и возможности дальнейшего развития любая организация должна определиться с приоритетами, определить перспективные направления развития и конкретные меры по реализации намеченных целей.

Стратегия представляет собой совокупность взаимоувязанных по задачам, срокам осуществления и ресурсам целевых программ, отдельных проектов и программных мероприятий, обеспечивающих эффективное решение системных социально-экономических проблем.

Необходимость в целях  расширения рынка учитывать запросы  различных групп потребителей, вплоть до индивидуальных, заставляет предприятия  по-новому подходить к решению  вопросов организации деятельности своих производственных подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Процесс формирования организационной стратегии

 

Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации; формируется с учетом перспектив взаимодействия с внешней средой в будущем. Организационная стратегия является важной характеристикой внутренней среды компании, определяющей способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации. Является важнейшим компонентом эффективной долгосрочной политики фирмы. 

Стратегический подход к развитию организации наблюдался еще в 20 - 30-х гг. Понятие организационной стратегии сформировалось в теории организации и управленческой практики в 50 - 60-х гг. В этот период под организационной стратегией подразумевались главным образом выбор направлений диверсификации и определение перспективных рынков. Широкое использование стратегического выбора при планировании развития организации совпало с изменениями условий хозяйствования, перенасыщением рынка. С начала 70-х гг. стратегия организации уже трактуется как планирование и сознательное изменение фирмой видов деятельности в целях достижения благоприятных позиций на рынке.

Представления о природе, роли и типах организационной стратегии в ее современном понимании сформировали сторонники социотехнического (Р Дабин), эмпирического (П. Друкер, А. Чендлер мл.) и ситуационного подходов (Дж. Томпсон), теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Саланчик), представители эстонской группы (Дж. Чайлд) и др. Так, А. Чендлер мл. определяет стратегию организации как «систему основных долгосрочных целей, вспомогательных целей, соответствующих курсов, способов распределения ресурсов, важных для достижения целей». Именно в организационной стратегии он видит источник создания системы управления и организационной структуры. Формирование долгосрочных стратегий он связывает, с одной стороны, с переходом производственных организаций к массовому производству, новым массовым технологиям и образованием национального рынка, а с другой - с появлением нового типа управленца в организации - менеджера-профессионала, который, будучи заинтересован в эффективной деятельности организации, создает современные долгосрочные стратегии. Считая, что целью развития любой коммерческой организации, действующей в динамичной рыночной среде, является создание в конечном счете крупной, многосекционной, диверсифицированной и конкурентоспособной организации, А. Чендлер  в то же время отмечает возможность выбора различных путей реализации этой цели, относительную свободу выбора менеджером организационной стратегии. Он выделяет две принципиально различные стратегии:

• оборонительную, ориентированную на защиту ранее достигнутых позиций на рынке и слияние с организациями поставщиков и потребителей;
• позитивную, направленную на укрупнение организации и формирование многосекционной структуры путем увеличения выпуска разнообразной продукции или оказания услуг.

Проблема формирования организационной стратегии в зависимости от условий функционирования организации отражена в работах Дж. Томпсона, который считал, что стратегия должна быть ориентирована на преодоление зависимости организации от целевого окружения и, как следствие, снижение ее зависимости от внешней среды. Он выделил три типа координационных технологий:

- технологии с длительными связями;

- технологии со средними связями (посреднические);

- технологии с короткими и обратными связями (интенсивные). Каждому типу зависимостей соответствует свой оптимальный тип стратегии развития организации: присоединение к организации других организаций, от которых она находится в зависимости (организации-поставщики или продавцы); расширение числа клиентов; навязывание клиенту своих правил поведения. Кроме того, Дж. Томпсон, проанализировав логику подготовки стратегии, отметил снижение роли рационального компонента по мере возрастания фактора неопределенности.

Создатели теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Саланчик) также связывают разработку стратегии с сознательной деятельностью менеджера, направленной на снижение зависимости организации от организаций целевого окружения, контролирующих необходимые для нее ресурсы. Они выделяют четыре типа стратегии развития организации, ориентированные на решение этой задачи:

• активная или пассивная адаптация к сложившимся условиям;
• слияние с другими организациями;

• укрупнение организации (создание совместных предприятий с другими организациями, единого органа управления) или диверсификация;

• воздействие на сферу законодательства посредством политических акций.

 

 В современных  рациональных версиях организационно-управленческой теории стратегия рассматривается обычно как основное средство организационного развития. В рамках этой теории сформировалось направление, именуемое стратегическим менеджментом. Его сторонники трактуют организационную стратегию как установленную на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров (целей), направлений, сфер, способов и правил деятельности в сложной организации. Сознательный выбор ориентиров и направлений должен обеспечить высокую конкурентоспособность, укрепление позиций на рынке и повышение способности к выживанию организации, действующей в условиях динамичной внешней среды. Характеризуя функции, выполняемые стратегиями организации, большинство специалистов связывают их с обеспечением долгосрочного конкурентного преимущества фирмы на рынке (Дж. Лорш, Дж.Сейлер).

Формирование стратегии  фирмы, планирование и осуществление деятельности на этой основе реализуются в условиях ограниченных ресурсов, неустойчивых технологий, динамичного перенасыщенного и сегментированного рынка, высокой конкуренции. Реализация стратегии - это сознательная рациональная деятельность менеджеров, которые на основе традиционной политики проводят переориентацию методов ее развития: от анализа внутренних факторов (достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии) к изучению возможностей, предоставляемых внешней средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии делается именно на анализе конкретных сегментов рынка.

Есть еще одна оригинальная точка зрения Минцберга. Он определяет понятие “стратегия” через так  называемую комбинацию пяти «П». Стратегия  – это план действий. Это прикрытие, или действия, направленные на то, чтобы «переиграть» своих противников. Это порядок действий, который должен быть обеспечен в любом случае. Кроме того, стратегия – это позиция в окружающей среде, или, другими словами, связь со своим окружением. Это перспектива, то есть видение того состояния, к которому надо стремиться.

Томпсон и Стрикленд, авторы работы «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии», отмечают, что «стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает:

•  определение корпоративной миссии;

•  конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

•  формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей».

 

Координация взаимодействия персонала

В.С. Ефремов рассматривает  стратегию бизнеса как “образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места, времени, причины, способа и цели действия».

Качество человеческого  капитала в настоящее время является главным условием процветания любой  организации. А выстраивание системы наиболее продуктивного и действенного взаимодействия между кадрами по сути, основная задача управленцев. 

Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей  при проектировании организационных  структур. Г. Минцберг выделил следующие  механизмы:

• взаимное регулирование — координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
• непосредственный контроль — координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
• стандартизация процесса — координация на основе спецификации содержания всех этапов процесса и соответствующих функций участвующих сотрудников, групп и подразделений;
• стандартизация выходов — координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности;
• стандартизация навыков — координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
• стандартизация норм — координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций.

 

Стратегия как  система

 

У любой организации, независимо от «среды обитания», есть определенная стратегия производственно-коммерческой деятельности. Это подход к принятию решений, затрагивающих жизненные  интересы данной организации, порядок распределения ресурсов, система производственно-коммерческих приоритетов, способы разрешения конфликтных ситуаций, то есть системный выбор, который делает организация. Поэтому даже если стратегия не формализована и не приняла вид документа, то она все равно существует объективно. Как пишет Ефремов В.С., «Стратегия должна быть хотя бы потому, что организованный бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на изменения в хозяйственной среде мгновенными изменениями своей организации». Объективность стратегии выводится из того, что «место расположения компании, ее помещения, оборудование, технология, работники, производственные процессы и т.п. имеют совершенно определенные пространственные и временные рамки. Принятые однажды решения и сделанные для их реализации действия обуславливают вполне определенную инертность компании. Со временем эта инертность может быть преодолена благодаря изменениям во взглядах, методах, структурах. Однако такие изменения не могут происходить ежедневно. Проходит время, и имеющая место инерция начинает ассоциироваться с определенным образом действий. Тогда и становится понятно, что такой образ действий и есть стратегия организации». Речь идет не столько об объективном характере стратегии, сколько о проблеме выбора, с которым сталкивается компания при размещении ресурсов, и в этой связи о структуре ее издержек с точки зрения долгосрочного и краткосрочного периодов, когда сама технология и постоянные издержки создают инерционность бизнеса.