Управление персоналом как процесс гибкой его адаптации в тенденции развития организации

Таблица 1 – Ориентация персонала⁶

Функции и мероприятия  по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с  фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями  труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и  требований к работе	Выполняет
Введение работника в  рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

 

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и  значительной степени обусловливается  его включением в межличностные  отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку  возможность активно действовать  в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого  этапа оказывать максимальную поддержку  новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности  деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных  проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 -1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через  несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Успешность адаптации  зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
• престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации:
• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
• наличие отработанной системы внедрения новшеств;
• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.⁷

Особо следует  остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

 

3. Организационный механизм управления процессом адаптации

 

Управление трудовой адаптацией требует проработки в  первую очередь трех организационных элементов:

• структурное закрепление функции управления адаптацией;
• технология процесса управления адаптацией;
• информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных  организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) 
   в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по 
   обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением 
адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам под 
разделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

Развитие структурных  взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга.

Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы 
внедрения новшеств и т.п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. По справедливому замечению В.И. Герчикова, «продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда»⁸.

В качестве возможных  организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут  быть предложены следующие:

• организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
• подготовка замены кадров при их ротации;
• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует  обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

• создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;
• организация венчуров;
• определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
• оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;
• гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);
• участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);
• проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
• рациональное использование возникающих референтных групп;
• использование творческих методов выработки решений;
• обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести  информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и  оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся  на объективные и субъективные. К  объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные  показатели характеризуют удовлетворенность  сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности код-ному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку  информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных  организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Заключение

 

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Целью системы адаптации  персонала является в основном снижение издержек организации за счет таких факторов, как: ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность и сокращение уровня текучести кадров.

Выделяются два  направления адаптации: 1) первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности; 2)вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

В условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

В теоретическом  и практическом плане выделяют: психофизиологическую, социально-психологическую, профессиональную и организационную виды адаптации.

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа: оценка уровня подготовленности нового сотрудника; ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями; действенная адаптация и функционирование - завершающий процесс адаптации, характеризующийся постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Управление адаптацией персонала требует проработки трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией и информационное обеспечение этого процесса.

Список литературы

 

 

1. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ИНФРА-М, 2005.-352с
2. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М.: ИНФРА – М, 2007. -282с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005.-384с.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2007.- 447с.
5. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2010. – 442 с.
6. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еримина. – М.: ЮНИТИ, 2009.- 320с.
7. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебно-практич. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 352с
8. Экономика и социология труда: Учебник / Под. ред. А.Я. Кабанова. – М.: ИНФРА – М, 2007 – 584с.

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение  1

Программа ориентации персонала

 

1. Общее представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты;

продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

разнообразие видов деятельности;

организация, структура, связи компании;

информация о руководителях.

 

2. Политика организации: 

принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала;

направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;