Транснациональные корпорации: сущность, принципы организации и функционировани

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 2.2 Анализ организационной структуры

Данная компания имеет линейно-функциональную  структуру. Основу   линейно-функциональной   структуры   составляет   так называемый  «шахтный» принцип построения  и специализации управленческого    процесса    по  функциональным подсистемам организации (планирование, производство,  исследования и разработки,   финансы и пр.) см.рисунок 1.1

 

По каждой из  них  формируется иерархия служб, пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты  работы  каждой  службы    аппарата    управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным,   так как считается,   что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Многолетний опыт   использования   линейно-функциональных структур  управления  показал,  что  они  эффективны  там,  где аппарат управления выполняет  рутинные,  часто  повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.  Особенности  проявляются  в том, что  между  функциональными звеньями  различных уровней имеется только  функциональная  связь  и присутствует принцип единоначалия.     Их  достоинства  проявляются  в  управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа,   когда производство наименее восприимчиво  к прогрессу в области науки и техники.  При такой организации управления производство может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных   условиях   управления   этого   нет,    возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.    Положение,   усугубляется   утратой   гибкости   во взаимоотношениях     работников   аппарата  управления  из-за применения  формальных  правил  и  процедур.   В  результате затрудняется и замедляется  передача  информации, что не  может не  сказываться  на  скорости  и  своевременности  принятия управленческих  решений.  Необходимость  согласования  действий разных функциональных  служб резко увеличивает  объем работы руководителя организации и, как правило, всего высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается взаимодействие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются  нормы  управляемости,  особенно  у  директоров  и заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не   учитывается   специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом  типе  структуры  нормативные и регламентирующие документы.

Исходя из схемы структуры  организации, можно заметить, что в  «Лукойле»   наблюдается   тенденция   к   централизованному управлению, т.е. руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Вывод об этом можно сделать, основываясь на количестве уровней управления,  а также на одном из условий применения данной структуры, К тому же наблюдается не высокая степень автономности  (работа  на  общие  цели),  достижение  высокого качества, а также концентрирование организации в рамках одного вида продукции.

Ее преимущества:

• Экономичность (экономия на з/п, технических средствах). Экономия от масштабов деятельности;

• Возможность  координации  и  распределения  ресурсов  в  соответствии с целями и приоритетами.

 Недостатки:

• Чем выше уровень  централизации, тем больше времени на принятие и согласование решений и доведения их до места;

•  Ограниченность    действий    управляющих    местными отделениями и возможность  их  разочарования  отсутствием  самостоятельности.

Отсюда следует, что  благодаря тенденции к централизации достигается более высокое качество выпускаемой продукции за счёт достаточно высокого контроля со стороны вышестоящих органов, это позволяет лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества. 

 2.3 Рекомендации по совершенствованию организации

 

Одна из целей данной работы - разработка рекомендаций по совершенствованию  организационной структуры для  более эффективного функционирования организации.

При детальном  изучении структуры ОАО «Лукойл» выяснилось, что данная структура не является оптимальной, так как  имеет ряд недостатков.

Учитывая проведенный анализ, рекомендации можно дать по следующим основным пунктам, которые найдут свое отражение  в схеме организационной структуры:

• Уровни управления;
• Диапазон контроля;
• Перераспределение функций.

Во-первых, организация  из-за своей масштабности и наличия  большого количества уровней не может  быстро, адекватно и гибко реагировать  на изменения внешней среды. Во- вторых, более низкие уровни управления несамостоятельны в принятии решений, что приводит к разочарованию управляющих этих уровней  подхода при решении поставленной задачи. В - третьих, существование замкнутых отделов, перегородок между подразделениями ведет к снижению эффективности существования предприятия, затруднению координации работы организации. В - четвертых, организация довлеет над личностью, что мешает творческому развитию личности.

Для совершенствования  организации можно предложить следующее:

1. Для большей адаптации к изменениям внешней среды можно создать отделение разработки и инноваций;
2. Необходимо наделить руководителей низших уровней большими обязанностями и полномочиями, дать им большую самостоятельность при решении, как вопросов местного характера, так и вопросов более глобального значения;
3. Постараться внедрить в предприятие некоторые черты индивидуалистической организации, уделять большее внимание личности человека, его потребностям, интересам, работу подбирать под человека в соответствии с его навыками, умениями, желаниями. Всячески содействовать духовному развитию личности через систему материальных и моральных поощрений. Пригласить на предприятие психолога или нанять его на постоянную работу было бы одним из решений данной проблемы.
4. Для усиления контроля за некоторыми многочисленными отделениями следует добавить функциональные связи. Так, например, Первый вице-президент по производству может параллельно осуществлять контроль за отделением капитального строительства, и тем самым можно усилить наблюдение в нем и упростить задачу Исполнительного директора, который при отсутствии помощников перегружен чрезмерной работой.

5. Следует осуществить  замену сложившейся организационной  структуры на более гибкую, способную  быстрее реагировать на динамичные  изменения рыночной ситуации. Новая структура использовала бы положительный опыт мелких фирм с узкой специализацией, которые по сравнению с крупными компаниями характеризуются большей инновационностью и гибкостью. При этом механизм формирования высших руководящих органов, включая состав Экспертного совета и Аппарата совета директоров (в случае новой структуры – генерального правления), остался традиционным.

6. В новой структуре  должно быть сокращено число  иерархических звеньев управления  и количество руководителей всех  уровней. Следует осуществить  замену сложившейся организационной  структуры на более гибкую, способную быстрее реагировать на динамичные изменения рыночной ситуации. Так, для немногочисленных  Отделений коммерции на внутреннем и внешнем рынке достаточно одного руководителя – Вице-президента по вопросам коммерции, поскольку задача каждого Вице-президента этих отделений, по сути, одинакова, а также не велика. Кроме того, не лишним будет добавление контроля этому Вице-президенту за отделением международных связей, поскольку для данного отделения необходим руководитель, имеющий связь с коммерческой стороной дела. 

 В ведении центрального правления  (Президента) должно быть оставлено  решение только стратегических  задач. Большая часть проблем должна решаться на уровне отделений (департаментов), количество которых должно возрасти.

7. Непроизводственным отделением фирмы должно быть отделение НИОКР. Выполнение прикладных задач НИОКР должно быть передано в производственные отделения. Подобная организация способствовала бы непосредственным контактам разработчиков с технологами и специалистами по качеству, благодаря чему обеспечивалось бы более высокое качество разрабатываемой продукции.

8. Компания также может принять  стратегию структурных изменений,  связанных с перспективами нефтедобычи. Она включает:

• быстрое увеличение собственных и привлекаемых мощностей нефтепереработки;
• многократное расширение сети продажи нефтепродуктов;
• диверсификацию нефтяного бизнеса с созданием секторов нефтехимии, газа, транспортировки.

Стратегические системные изменения в управлении, необходимые для устойчивого развития дочерних нефтяных компаний, включают:

• организационно-экономическую консолидацию Компании и ее дочерних структур;
• организацию вспомогательных и сервисных служб;
• значительное повышение качества финансового управления (прежде всего это касается бюджета, учета и контроля за издержками производства и сбыта);
• создание мощных систем маркетинга;
• развитие современной интегрированной информационной системы управления

существенное развитие системы управления человеческими ресурсами.

 

 

Заключение

Благодаря своей организационной  структуре ТНК удалось прочно укрепиться в системе мирового хозяйства. ТНК, обладая огромными капиталами, проникли не только в экономическую жизнь стран – партнёров, что влечёт возникновение частичной (а иногда и полной) экономической зависимости этих стран от определённой группы корпораций, но и в политическую жизнь, поддерживая те или иные партии и движения.

Активное вмешательство  в общественную жизнь со стороны ТНК ведёт к тому, что в её деятельности обозначились как позитивные, так и негативные аспекты.

Позитивные черты деятельности ТНК:

1.Организация филиалов, дочерних компаний там, где  они «больше всего нужны». Растёт  занятость населения, рынок наполняется продукцией, необходимой потребителю, и т.д.

2.Повышение налоговых  поступлений в результате деятельности  ТНК.

3.Постоянный прогресс  деятельности ТНК. ТНК тратят  на НИОКР больше средств, чем  некоторые государства.

Отрицательные черты деятельности ТНК:

1. ТНК, имея сильное  влияние на экономику страны, может в ряде случаев противодействовать  ей, отстаивая свои интересы.

2. Часто ТНК стараются  «обойти» закон (укрытие доходов,  перекачивание капитала из одной  страны в другую).

3. Установление монопольных цен, позволяющих извлекать сверхприбыли.

4. Диктат условий, которые  ущемляют интересы страны.

В настоящее время  ежегодные иностранные инвестиции ТНК значительно превышают объёмы межгосударственного кредитования. Благодаря своим капиталовложениям ТНК сегодня есть в каждой отрасли мирового хозяйства.

Транснациональные корпорации доказали свою жизнеспособность несмотря на расхождения в национальных законодательствах, различные уровни развития экономики  и политических ориентиров. Разноскоростное развитие государств не является непреодолимым препятствием для их тесного взаимодействия. 
Объективный характер интеграции определяется общностью исторических, географических, экономических и других факторов.

Мировой опыт подтверждает жизненность и эффективность объединения банковского и промышленного капитала в рамках транснациональных корпораций, который позволяет ускорить оборачиваемость финансовых ресурсов, сократить издержки за счет развития внутри транснациональных корпораций систем взаимозачетов и платежей, увеличить доли ресурсов в денежной форме и мобильность перераспределения, возможность проведения крупных сделок, многовалютных операций. Возникновение транснациональных корпораций явилось не только закономерным шагом в развитии системы организационно-правовых форм общественного производства, но и необходимым этапом реорганизации промышленной структуры.

Несмотря на все это, существуют мнения, ставящие под сомнение целесообразность создания транснациональных  корпораций. Однако, «практика - критерий истины», и на практике транснациональные корпорации несомненно доказали свое право на существование.

 

Список литературы

1. Антикризисное управление  / под ред. Э. М. Короткова. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 143 с.

1. Волков, О. И.  Экономика предприятия / О. И. Волков,  В. К. Скляренко. – М. : ИНФРА-М, 2005. – 45 с.
2. Гиссин, В. И. Управление качеством продукции / В.И. Гиссин. – М.: Феникс, 2000. – 124 с.
3. Ильенкова, С.Д. Производственный менеджмент / С.Д. Ильенкова.- М. : ЮНИТИ, 2000. – 324 с.
4. Ипатов, М. И. Организация и планирование машиностроительного производства / М.И. Ипатов. - М. : Высшая школа, 2006. – 320 с.
5. Козловский, В. А. Производственный и операционный менеджмент/ В.А. Козловский, Г.В. Маркина.  - М.: Специальная литература, 2004. – 164 с.
6. Краюхин, Г. А. Управление затратами на предприятии / Г.А. Краюхин.– М. : Бизнес-пресса, 2004. – 239 с.
7. Лифиц, И. М. Стандартизация, метрология и сертификация / И.М. Лифиц. – М. : Юрайт-издат, 2002. – 74 с.
8. Макаренко, М. В. Производственный менеджмент / М.В. Макаренко, О.П. Малахина. – М. : ЮНИТИ, 2000. – 82 с.
9. Новицкий, Н. И. Основы менеджмента: организация и планирование производства / Н.И Новицкий. – М. : Финансы и статистика, 2008. – 345 с.
10. Основы управления проектами / под ред. Р. Д. Дурицыной. – Благовещенск . : АмГУ, 2000. – 129 с.
11. Поршнев, А. Г. Управление организацией /А Г. Поршнев.– М. : ИНФРА, 2003. – 32 с.
12. Поспелова, В. И. Внеэкономическая деятельность предприятия / В.И. Поспелова. – М.: Мастерство, 2002. – 47 с.