Типы организационных структур и их эффективность

• Центры прибыли -  относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции, а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Центры прибыли ответственны в первую очередь за увеличение нормы прибыли;
• Центры затрат – относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных бюджетов и наделенные правом принятия соответствующих хозяйственных решений;
• Венчур-центры – структурные подразделения, непосредственно связанные с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Типы организационных  структур управления 

 

Холдинговая структура – это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами, управляемыми через систему участия.

При групповом ведении бизнеса, в зависимости от передачи прав дивизионам, выделяют следующие типы объединений: конгломерат, трест, пул, консорциум, промышленная и финансово-промышленная группа, а также концерн и синдикат.

Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам, скорее вся организация приобретает форму, лучше всего подходящую для данной конкретной ситуации. В одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – проектная или матричная. Руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль за деятельностью всей организации

 

Типы организационных  структур управления 

 

 Структура на основе рабочих групп ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающими новыми задачами: новая продукция, новые методы работы и т.д.

Достоинства данной структуры заключаются в следующем:

• Реализуются концепции групповой формы работы;
• Менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия;
• Существенно меняются требования к квалификации работающих;
• Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы;
• Оплата труда направлена на стимулирование экономически выгодного сотрудничества.

Основная проблема – горизонтальная координация работ

 

Иерархические и адаптивные  организационные структуры

 

Иерархические (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) структуры характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур. Централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности

 

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются хорошей приспособляемостью к внешним и внутренним условиям работы, иерархии управления, адекватным числом уровней управления, гибкостью структуры, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Сравнение иерархических  и адаптивных организационных  структур

 

Критерии сравнения

 

Иерархические структуры управления

 

Адаптивные структуры

управления

 

Характеристика иерархии управления

 

Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены

 

Отсутствие иерархии или ее размытость

 

Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей

 

Сильно развиты вертикальные связи

 

Высокий уровень горизонтальной интеграции

 

Тип руководства

 

Моноцентрический, постоянный

 

Полицентрический, смена лидеров по ситуациям

 

Формализация применяемых правил

 

Жесткая формализация правил и процедур

 

Слабая или умеренная формализация правил и процедур

 

Формализация отношений управленческого персонала

 

Узко определенные обязанности, права и ответственность

 

Широко определенные права, обязанности и ответственность

 

Разделение управленческого труда

 

Узкая специализация деятельности

 

Широкая специализация деятельности

 

Характеристика принятия управленческих решений

 

Централизация принятия управленческих решений

 

Децентрализация принятия управленческих решений

 

Характеристика отношений персонала компании

 

Формальные отношения, носящие официальный характер

 

Неформальные отношения, носящие личностный характер

Выявление структурных  проблем

 

Профессор Дж. Чайдл в книге «Организация: руководство по проблемам и практике» перечислил ряд симптомов, свидетельствующих о неэффективной организационной структуре:

• Низкая мотивация;
• Запоздалые и неправильные решения;
• Конфликты и слабая координация;
• Рост расходов;
• Неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

Проблемы структурного характера влекут за собой необходимость находить компромисс между противоречащими друг другу требованиями: потребность в надежности и контроле в ущерб гибкости и инициативе;

- Четкое разграничение полномочий и сфер ответственности в ущерб коллективному рассмотрению проблем

Требования к организационным  структурам

 

Формальные требования, предъявляемые к организационной структуре: ясность; экономичность; рациональность; адаптивность; надежность; управляемость; устойчивость.

Главные принципы: 1. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации;

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками;

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления;

4. Между функциями и обязанностями, а также полномочиями и  ответственностью необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к  дисфункции всей системы;

5. Организационная структура должна быть адекватной социально-культурной среде организации.

 

Требования к организационным  структурам

 

  Основные принципы построения организационных структур:

• Баланс ответственности и прав;
• Доступность и понятийность целей развития организации всем подразделениям;
• Простота структуры, в том числе малозвенность и четко четкость построения и управления;
• Координация ответственности  - на высшем уровне управления компанией;
• Гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

На формирование структуры управления влияют следующие факторы: масштаб и структура самой организации, технологические, экономические и человеческие факторы.

 Важнейшим условием является существование тесной зависимости между внешней средой, поведением фирмы и ее внутренней организацией.

Методы проектирования  организационных структур

 

Основными взаимодополняющими методами проектирования организационных структур являются:

-    метод аналогий;

• экспертно-аналитический метод;
• метод структурных целей;
• организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в организациях со сходными организационными характеристиками. Использование данного метода основано на следующих подходах:

• Выявление тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления;
• Типизация наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей.

 

 

Методы проектирования  организационных структур

 

 Экспертно-аналитический метод состоит:

• В обследовании и аналитическом изучении организации, которые проводятся квалифицированными специалистами – экспертами;
• В выработке рекомендаций по формированию или перестройке структуры исходя их количественных показателей эффективности деятельности организации.

Данный метод используется в сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации, это: диагностический анализ особенностей структуры; экспертные опросы руководителей; разработка графических и табличных описаний организационных структур (например. Маршрутная технология выполнения управленческих функций). 

Методы проектирования  организационных структур

 

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ выполняемых функций и организационной структуры с точки зрения их соответствия системе целей. При этом выполняются следующие этапы:

• Разработка системы («дерева») целей;
• Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;
• Составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных (математических, графических, машинных и т.д.) отображений распределения полномочий и ответственности в организации

Типы организационных  моделей и их характеристика

 

Виды организационных моделей

 

Содержание

 

Математико -

экономические модели 

 

Описывают организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков

 

Графо-аналитические модели

 

Сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

 

Математико-статистические методы

 

Построены на основе сбора, анализа и обработки данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях

Тенденции развития организационных  структур

 

Главная тенденция эволюции организационных структур состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими.

 

При этом выделяют десять характеристик формирования эффективных структур управления:

• Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
• Уменьшение числа уровней управления;
• Групповая организация труда как основа новой структуры управления;
• Максимальная степень удовлетворения потребностей рынка;
• Нацеленность работника на реализацию своих способностей;
• Создание центров прибыли;

Тенденции развития организационных  структур

 

7)   Быстрая реакция на изменения;