Теоретические основы формирования управленческих команд в организации

Тема данной курсовой работы Теоретические основы формирования управленческих команд в организации.

 Современное российское общество характеризуется бурным переустройством общественной жизни, экономического пространства. Отсюда и резкая интенсификация управления, усложнение управленческих систем. Все это приводит к усилению значимости деятельности управленческих групп в организациях различного уровня и сфер деятельности. На передний план выходит не только вопрос подбора, оценки и подготовленности руководителей, но и проблема формирования их окружения в организации, и прежде всего управленческой команды. Поэтому тема данной курсовой достаточно актуальна в наше время.

Целью исследования было изучить формирование управленческой команды в организации.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть понятие  и признаки эффективности управленческой  команды;

2. Изучить основные направления  работы руководителя по формированию  управленческой команды;

3. Исследовать формирование  управленческой команды с позиции  развития организации;

4. Рассмотреть организационно-экономические  аспекты эффективности управленческой  команды.

Объект исследования ООО  Мастер. . Работа состоит из введения, двух глав, заключения.

В первой главе моей работы были рассмотрены теоретические основы формирования управленческих команд в организации. Под термином команда в научной литературе понимается небольшая группа людей (обычно менее десяти), специфика работы которых требует высокой степени координации для достижения определенного результата. В общем смысле команда – это Так же можно сказать, что под управленческой командой в теории и практике управления чаще всего понимается группа сотрудников-единомышленников, связанных между собой системой межличностных отношений (МЛО), обладающих общими социальными ценностями и сплоченных вокруг своего руководителя в интересах эффективного управления совместной деятельности коллектив людей-единомышленников, объединенных общей целью, единое эффективное целое.

 Понятие «управленческая команда» можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 1

Рис. 1. Схематическое изображение  взаимодействия составных частей понятия  «управленческая команда»

В центре приведенной схемы  находятся такие составные части, как сотрудники-единомышленники, система  МЛО и общие социальные ценности. Взаимодействуя с ними, воздействуя  на них, руководитель предприятия решает задачу формирования управленческой команды  в интересах эффективного выполнения деятельности. Однако рассматриваемые  составные части понятия «управленческая  команда» не равнозначны по своей  динамике изменения. Так, более стабильными  являются такие составные, как «сотрудники-единомышленники» и «общие социальные ценности».

Командой называют небольшое  количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие  навыки; принимают на себя ответственность  за результаты, способы изменять функционально-ролевую (внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). . Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, которое требует наличие некоего назначения, в которое верят все члены команды – ее миссии.

Команды принято различать  по нескольким основаниям. По виду действия выделяют следующие типы команд:

1. проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности.
2. занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо.
3. управляющие процессом.

Существует  четыре основные формы субкультуры  управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

«Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры – беспрекословное  подчинение ее членов своему сильному лидеру.

«Клика». Такая  группа состоит из людей, абсолютно  доверяющих своему лидеру.

«Кружок». Эта  субкультура характеризуется строгим  распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации.

«Команда». Для  этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована  на решение задач, цели сменяются  по мере необходимости.

Командообразование – развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Существует четыре этапа развития команды:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны.
2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Происходит эмоциональный отчет членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп.
3. Норматирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормализуется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии – отсутствие интергрупповой активности.
4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи.

Формирование команды  – один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования  в организации.

2. Непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).

3. Построение командных  взаимоотношений. В организации  может существовать несколько  отдельных и независимых групп,  из которых необходимо сформировать  команды. В этом случае консультирование  направлено как на процесс  формирования команд, так и на  налаживание взаимосвязи между  ними, поскольку взаимосвязи между  командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Во второй главе  был проведен анализ управленческой команды в ООО Мастер. Основным видом деятельности организации  яв-ся услуги по ремонту автотранспортных средств.

Руководство деятельностью  предприятия ведет Учредитель и  Генеральный директор, который, обеспечивает соблюдение законности в деятельности Общества, организует работу, разрабатывает  стратегию развития, проводит “диагностику”  всех производственных, коммерческих процессов Общества. Разрабатывает  программы развития и анализирует  возможность финансового обеспечения  программ.

Главный бухгалтер  осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Старший мастер - ведет  кадровую документацию, организует рабочие  процессы, осуществляет закупку инструмента, запчастей.

Мастера (3 чел.) проводят первичные собеседования, организуют работу своей рабочей бригады, обучают, отвечают за качество работы и сроки  исполнения, являются "центром" сплочения  команды, ее двигателем и "культурным центром".

Каждая рабочая  бригада ответственна за определенный вид и объем работ.  В подчинении каждого мастера находятся авто слесари (по 5-6 чел в каждой команде), которые выполняют работы по ремонту  автотранспортных средств. Численность  персонала, работающего в ООО "МАСТЕР" составляет - 23 человека. Из 23 сотрудников: 23 штатных.

В ходе анализа управленческой деятельности в ООО "МАСТЕР" с  точки зрения наблюдения можно выявить  некоторые проблемы:

1. Один из мастеров  требует беспрекословного выполнения  задания;

2. Не компетентен в общении с персоналом.

3. Не умеет уладить  конфликт с клиентом.

Цель организационной  диагностики заключается в выявлении  и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике  существующего положения дел  в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем  разрабатываются мероприятия.

Несколько лет назад  предприниматель понял, что его  бизнес дошел до той критической  черты, после которой, если ничего не предпринять, начнется спад, который  приведет к неминуемому краху. И  он решил кардинально реорганизовать работу своих мастеров. На участке  были созданы небольшие команды, которые состояли максимум из трех-пяти человек: так называемого лидера - опытного мастера и двух-четырех "подмастерьев". Каждая из этих рабочих  команд специализировалась по конкретным видам работ. За все взаимоотношения  внутри команды и распределение  нагрузки отвечал лидер. Выплаты  команде осуществлялись еженедельно  по фиксированным ставкам на те или  иные виды работ, но только за полностью законченные. Таким образом, была создана ситуация, при которой лидер становился материально заинтересованным в том, чтобы его команда работала быстрее и качественнее, следовательно, в его интересы входило также и повышение квалификации и мастерства его "подшефных".

Лидеру (мастер 1 смены) удалось наладить дело таким образом, что его команда стала выполнять  примерно на 50% больше в единицу времени  в пересчете на одного работника, чем те, кто работал по традиционной, "единоличной" схеме. Таким образом, получается, что в условиях, когда  автосервисы оказываются перед  необходимостью снижать цены при  сохранении качества, одним из удачных  решений может оказаться " рабочая  команда.

Лидер (мастер 1 смены) после многих проб и ошибок пришел к выводу, что лучшим решением для  него было бы подбирать членов команды  из техников, которые почти не имели  бы опыта работы в этой области. Важную роль в подборе кандидатов играли их возраст и моральные качества, обращая внимание на их образ жизни. Эта рабочая команда работает уже больше года. Владелец автосервиса  оценивает ее как очень продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал ни рекламаций, ни каких  либо нареканий от клиентов, с машинами которых работала эта команда.

Можно выделить следующие  ключевые моменты успеха этой команды:

• эта команда, которая состоит всего из пяти - шести человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могут находиться до пяти автомобилей;

• команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный порядок, каждый инструмент и все материалы находятся в строго отведенных местах;

• все рабочие процессы тщательно контролируются, ведется строгий учет всех материалов, запчастей и т.п.;

• каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню лидера и сможет работать самостоятельно;

• каждый из слесарей работает с максимальной отдачей, ибо стремится к тому, чтобы в будущем самому стать лидером команды и обучать начинающих. Причем делать это он будет так же, как обучался сам.

Надо сказать, что  успех такой рабочей команды  зависит не только от слаженности  действий и полного взаимопонимания  между "лидером" и "подчиненными". "Лидер" не просто приказывает, что  и как надо делать, он одновременно добивается от техников понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его  объяснение. Это пример того, что  в процессе работы молодые ребята не просто узнают "как", а также  получают полное понимание того, "почему именно так".

В ООО "МАСТЕР" построение профиля команды основывается: на работоспособности сотрудника, его  выносливости, умении сотрудника корректно  общаться с клиентами и коллегами, его способности отдаться работе в любое время.

"Лидер" одной  из рабочих групп (мастер смены  2) ООО "МАСТЕР" человек по  натуре лидер, набирает персонал, который подходит ему, с которым  он может найти общий язык  и влиять на данного сотрудника. Сотрудники, которые имеют собственное  мнение не подходят для работы  с мастером смены 2, необходимо  иметь такие качества как полное  повиновение и исполнение. Одна  из причин текучести - непрофессионализм  мастера, он не может организовать  рабочую культуру, настроить нужный  лад в коллективе на работ.

В заключении хотелось бы сказать, что необходимость в эффективном управлении организации приходит в противоречие с низкой, в большинстве случаев, мотивационной направленностью управленческого персонала использовать в управленческой деятельности коллективные начала, современные интеллектуальные технологии и новаторские идеи менеджмента. Поэтому объединение сил специалистов в аппарате управления в форме управленческих команд может стать реальной возможностью повышения качества всей системы управления производством и каждой организацией в отдельности.