Понятие и виды планирования

планомерность-это основа управления;

плановость- это принцип управления;

планирование - важнейшая функция управления;

плановые задачи – метод управления;

разработка и реализация плана – это основное содержание процесса управления.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учета внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные вклады предусматривают разработку и в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределении ресурсов. В нем приводятся детальные сведения о разбивки по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделениях в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству материально-техническому снабжению. Основным звеном текущего плана производства является календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривается расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлении услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает:

• детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела или участка;
• организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества;
• обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

 Реализация оперативных  планов осуществляется через  системы бюджетов или финансовых  планов, которые составляются обычно  на год или на более короткий  срок по каждому отдельному  подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в  единый бюджет или финансовый  план предприятия.

Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитывается показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Бюджет предприятия представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Руководитель предприятия утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке.

Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Текущее планирование в организации

 

Текущее планирование, как уже было отмечено, это планирование на срок до одного года.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки на срок до одного года оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению6.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала. Таким образом, текущее планирование находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы на уровне предприятия разрабатываются в виде производственных программ на срок от нескольких недель до года. Они касаются объема выпуска продукции, материально-технического снабжения, порядка использования оборудования и пр. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректироваться.

Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за истекший период, оценки рыночной конъюнктуры и прочее, а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра.

В сущности, производственные программы содержат решения в том, как эксплуатировать технологическую систему предприятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

Оперативные планы - собственные производственные программы, задания участкам и бригадам, то есть формируемые подразделениями на основе касающейся их части программы. Элементами такого плана чаще всего определяют:

1) календарный план, определяющий  последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого  вида изделий и их партий  по дням недели; маршруты их  движения, загрузку оборудования; потребность  в инструментах и т. п.;

2) сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме  на конкретных видах продукции, которая должна быть произведена  в данном и смежных цехах;

3) план-график движения  изделий и их отдельных частей  в рамках технологического процесса.

Кроме того, во многих источниках указано, что текущее, или оперативное, планирование - это и то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия7.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

При текущем планировании, в отличие от стратегического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь продлевать последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.

В данном случае процесс текущего планирования состоит из нескольких стадий:

• выявление проблемы;

• определение возможных действий;

• предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

• анализ возможных последствий;

• окончательный выбор действия8.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. То есть здесь имеется ввиду, что менеджер должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

То есть, главное для текущего планирования - его взаимозависимость со стратегическим планированием. Необходимо учитывать базовые ценности и миссии компании при составлении текущих планов, но и реакции текущего планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Кроме того, после выполнения стратегической цели необходима ее заменена на следующую стратегическую цель и соответствующая организация текущего планирования.

Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с текущим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Модели текущего планирования

 

Как было сказано в предыдущей части работы, текущее планирование акцентируется в непрерывности процесса планирования, являющегося неотъемлемой частью обычной работы организации. То есть модели текущего планирования не имеют предсказуемых точек отсчета и окончания, а также не исходят из предположения о том, что каждый шаг процесса планирования определяет последующий. При данном подходе используется концепция стратегического соответствия, согласно которой различные компоненты планирования должны соответствовать друг другу и составлять единое целое.

Одним из моделей планирования, в том числе и текущего, определено линейное планирование – «каждая деталь в процессе планирования должна иметь возможность влиять на все другие детали. В результате, все составляющие планирования - формулировка миссии, определение задач, постановка целей и заданий, планы действий, реализация и оценка деятельности - должны осуществляться непрерывно таким образом, чтобы информация, поступающая из одной области, могла влиять на решения и выбор, осуществляемые в другой области” 9.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Графически линейное планирование выглядит следующим образом:

 

 

 

 

 

Рис. 1. Линейная модель планирования

 

При линейном планировании поток информации имеет тенденцию протекать в одном направлении. Так, информация о миссии компании обуславливает формулирование задач компании, а не наоборот. Задачи определяют цели, цели определяют стратегию и т.д. При текущем планировании информация передается в различных направлениях, поскольку каждая составляющая планирования является взаимозависимой и может влиять, а также испытывать влияние со стороны других составляющих. Миссия организации сложнейшим образом связана с ее действиями, а также с оценкой этих действий; с имеющимися ресурсами, которые часто определяют стратегию, а также с потребностями клиента, как следует из определения многочисленных задач и т.д. В итоге, информация о текущем планировании должна сообщаться посредством непрерывного сбора информации, осуществляемом различными способами. Недостаточно собрать информацию для определенной стадии планирования только единожды. Процесс сбора информации должен осуществляться непрерывно, в то время как на других этапах планирования происходит новое осмысление первоначально заданных вопросов.

Другая модель текущего планирования – «модель колеса». Графически данная модель выглядит следующим образом:

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. “Модель колеса” текущего планирования.

 

Координатор планирования или координирующая группа находятся в центре данного колеса, собирая информацию и передавая ее по всему периметру колеса посредством спиц. По периметру колеса находятся различные лица, которые работают над осуществлением конкретных заданий. Одна группа может заниматься оценкой текущей деятельности, другая - анализом формулировок цели, третья - рассмотрением состава организации для формулирования новых задач на будущее, четвертая может осуществлять контакты с потенциальными учредителями, пятая группа может работать над бюджетным финансированием для осуществления конкретного плана действий и т.д. Для того чтобы колесо крутилось - что в данном случае представляет собой поступательное движение организации в процессе планирования - процесс координации планирования должен быть сосредоточен в центре. При этом, он предполагает три вида деятельности: сбор информации от групп планирования, находящихся по периметру колеса, обратную передачу необходимой информации данным группам и, наконец, сбор всей информации для составления логически последовательного плана.