Основные методы организационного проектирования

Ключевые показатели эффективности наиболее значимые показатели, характеризующие эффективность (результаты) реализации бизнес-процессов в ДК «Эконики». Каждому бизнес-процессу соответствует один или несколько  КПЭ.

Для системы  стратегического управления из всей совокупности КПЭ отбираются показатели, соответствующие стратегическим целям корпорации, дочерних компаний, служб и подразделений - целевые КПЭ.

Целевые КПЭ  должны иметь количественное выражение, быть доступными, достоверными и своевременными. Критерии доступности, достоверности и своевременности предполагают, что показатель формируется учетными системами в соответствии с выбранным периодом определения КПЭ.

Использование системы оценки на основе КПЭ значительно  повышает качество процесса целеполагания, обеспечивает формирование конкретных и измеримых стратегических целей по функциональным, управленческим и временным горизонтам управления. Система КПЭ позволяет оценивать ход реализации разработанной стратегии, т.е. осуществлять необходимую обратную связь.

Вместе с  тем система КПЭ, в качестве системы  оценки стратегических целей, имеет  ряд существенных недостатков. Традиционная система КПЭ основана преимущественно  на финансовых показателях, которые  констатируют уже свершившиеся факты и действуют с отставанием. Осуществляя контроль эффективности бизнес-процесса, система КПЭ недостаточно ориентирована на выявление причин и факторов, определяющих то или иное значение результата. Система КПЭ не обеспечивает достаточной согласованности долгосрочных и краткосрочных целей. Добиваясь максимальных значений КПЭ в краткосрочной перспективе, можно значительно ослабить позиции компании в долгосрочной перспективе.

И наконец, традиционная система КПЭ ориентирована на разграничение деятельности на основе функциональной специализации: производство, закупки, продажи и т.д., характерной для эпохи индустриальной конкуренции. В настоящее время на смену индустриальной конкуренции пришла информационная конкуренция. Компании информационной эпохи функционируют в условиях интегрированных бизнес-процессов, а решающими факторами для достижения успеха являются управление, инновации, интеллектуальный потенциал работников и его использование. Все это требует совершенствования систем оценки и управления компанией.

 

 

Г) Оцениваем и исполняем стратегию

Стратегические  цели корпорации и дочерних компаний предусматривают дальнейшее развитие системы стратегического управления - формирование и внедрение сбалансированной системы показателей (ССП).

Сбалансированная  система показателей является наиболее адекватной системой критериев оценки стратегических целей. Показатели ССП охватывают все ключевые аспекты и факторы деятельности корпорации, характерные для эпохи информационной конкуренции: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, управление, инновации, обучение и развитие персонала.

ССП дополняет  финансовые показатели системой оценки перспектив и потенциальных возможностей: продукты и услуги высокого качества, лояльные клиенты, эффективные системы  управления, профессиональные и мотивированные работники.

ССП включает показатели, характеризующие результаты деятельности и факторы их достижения, выявляет причинно-следственные связи между  показателями. Сбалансированная система  показателей позволяет достичь баланса между желаемыми результатами и факторами их достижения, между долгосрочными и краткосрочными целями, между результатами прошлой деятельности и будущего роста.

Являясь катализатором  для более точного формулирования стратегии, сбалансированная система - в то же время эффективный механизм оценки и реализации стратегии.

Сбалансированная  система показателей предполагает высокую информированность и  вовлеченность работников корпорации всех уровней в процессы формирования и реализации корпоративной стратегии. Работники среднего и нижнего уровня должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий, топ-менеджеры осознавать, что приведет корпорацию к долговременному финансовому успеху. С этих позиций сбалансированная система показателей выступает как система стратегического управления. Она трансформирует миссию корпорации в конкретные стратегические задачи, устанавливает соответствие между стратегическими целями и показателями, позволяет согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией корпорации.

Сбалансированная  система показателей - это не только способ создания стратегии. Это способ оценить и понять, что именно нужно  сделать для компании, чтобы стратегия исполнялась.

Сбалансированная  система обеспечивает менеджерам эффективную обратную связь на основе «двойной петли»: предоставляет информацию о ходе реализации разработанной стратегии и о том, насколько избранная стратегия продолжает оставаться жизнеспособной и успешной.

Сбалансированная  система показателей является центральным звеном в стратегической системе менеджмента. Она объединяет все инструменты стратегического управления в единый контур, ориентированный на реализацию миссии и стратегических целей корпорации.

Сбалансированная  система показателей устанавливает соответствие между стратегическими целями корпорации и показателями их достижения.

На основе оценки результатов, перспектив и потенциальных  возможностей ДК корпорации ССП инициирует формирование новых бизнес-процессов.

Устанавливая  взаимосвязь долгосрочных, среднесрочных и тактических целей «Эконики», ССП обеспечивает интеграцию систем планирования: бизнес-планирования, бюджетирования, инвестиционных планов. Учетные системы настраиваются на показатели ССП; в соответствии с требованиями систем планирования формируется система отчетов.

Автоматизированная  информационная система улучшает реализацию всех бизнес-процессов компаний корпорации, расширяет возможности и эффективность  систем планирования, учета и контроля, обеспечивает необходимый уровень  информированности работников.

Корпоративная система обучения формирует у  работников знания, умения и навыки, необходимые для претворения  стратегии «Эконики» в жизнь. Система мотивации, построенная  на основе ССП, стимулирует достижение высоких результатов труда каждым работником и в то же время является мощным стимулом для достижения стратегических целей.

Причинно-следственные связи, лежащие в основе ССП, позволяют, используя методы анализа, прогнозирования  и моделирования, осуществлять стратегическую обратную связь (контроль) по принципу «двойной петли». ССП обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для принятия управленческих решений: подтвердить стратегию, видоизменить ее или полностью обновить.

Разработка  и включение сбалансированной системы  показателей в контур стратегического управления будет осуществляться поэтапно. В этом году планируется реализация первого этапа данного проекта - разработка первой версии сбалансированной системы показателей и ее включение в систему бизнес-планирования корпорации и дочерних компаний, формирование требований к системам учета и настройка учетных систем в соответствии с требованиями ССП, разработка ее процедур и регламентов.

В последующие  периоды внедрение первой версии ССП в корпорации и в дочерних компаниях, доработка системы по результатам внедрения; интеграция ССП и системы бизнес-планирования с системой бюджетирования; использование возможностей и преимуществ ССП для целей мотивации и стимулирования; автоматизация процесса функционирования ССП, интеграция автоматизированного решения ССП в АСУ корпорации.

Для обеспечения  успешной реализации проекта формируется  необходимая организационная структура. В каждой ДК создаются рабочие  группы, назначаются руководители из числа топ-менеджеров компаний. Методическое руководство, координацию и контроль процесса разработки ССП осуществляет служба стратегического планирования и контроллинга.

Формирование  и внедрение сбалансированной системы  показателей предполагает широкую  информированность и вовлеченность  менеджеров всех уровней управления. В значительной степени это обеспечивается с помощью корпоративной системы обучения.

Стоит провести семинары-практикумы для руководителей высшего и среднего звена управления. Инвестируя средства в такие нематериальные активы, как передовые системы и инструменты управления, обучение и развитие персонала, «Эконика» сформирует интеллектуальный потенциал, необходимый для создания компании, ориентированной на стратегию.

 

(Рис.5) Система инструментов стратегического управления.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Основная задача корпорации на сегодняшний день - развитие системы стратегического управления холдинга. Однако стратегия - это не красивый фолиант в переплете, а  действенный механизм для достижения реалистичных, находящихся в пределах досягаемости, целей.

Определяет выбор стратегии миссия «ЭКОНИКИ». Именно в ней обозначены главные векторы развития корпорации.

Основа долгосрочного  планирования - продуктово-маркетинговая  стратегия. Каждая дочерняя компания разрабатывает  древо целей и этапы их реализации, определяет продуктовый профиль и свои конкурентные преимущества.

Способ достижения обозначенных целей на год формируется  в бизнес-планах дочерних компаний и корпорации в целом.

Одним из нововведений стало выделение измеряемых показателей. Это лишь первый этап применения в корпорации такого инструмента управления, как ключевые показатели эффективности (КПЭ).

КПЭ дает возможность  оценить и понять, что нужно  сделать в компании для максимального  претворения в жизнь стратегии. В формате бизнес-плана дочерних компаний на следующий год включен раздел, где на основе стратегических целей компании будут разрабатываться КПЭ каждого структурного подразделения. Это позволит посмотреть на организацию системно, увязать КПЭ каждого сотрудника с успехом всего бизнеса. Очевидно, что достижение стратегических целей корпорации зависит от выполнения каждым сотрудником поставленных перед ним задач и эффективного взаимодействия подразделений. Анализ и оптимизация бизнес-процессов - следующий ключевой элемент системы стратегического управления.

Следующий значимый стратегический инструмент управления - внутрикорпоративное обучение и  мотивационные программы. Обучение в компании строится, в первую очередь, исходя из приоритетов развития бизнеса  и оценки внутреннего потенциала сотрудников. Для корпорации в целом важно, чтобы каждый, повысив уровень образования, увеличил свой вклад в общее дело.

И наконец, разработка и реализация концепции брендинга. Бренд уже давно встал в  один ряд с другими стратегическими  активами бизнеса с реальной, а  не абстрактной стоимостью. Этой стоимостью можно и нужно управлять. Бренды отражают те ценности, которыми живет производитель.

Для достижения поставленных целей важны все  элементы системы стратегического  управления, ибо они звенья одной  цепи, слагаемые общего успеха.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. “Планирование и контроллинг –М”.: Омега-Л, 2003.
2. Богомолов В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование - М.: МГАП «Мир книги», 2008. – 567с.
3. Гурков И.В. Стратегия и структура корпорации. Учебное пособие – М.: Дело,2009.
4. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Учебник – М.: ИНФА-М,2008.
5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. – Таганрог. Изд-во ТРТУ,1995 (Переиздание 2010г.).
6. www.econika.ru
7. http://www.cfin.ru/management/targets_as_basis.shtml
8. www.econika-style.ru