Организационная культура и ее роль в современных организациях

6. Организационные  символы и образность - многие  верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (приложение 7) ¹.

 

3. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры

 

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации  созвучны рассмотренным выше методам  поддержания культуры.

1) изменение объекта и предмета  внимания со стороны менеджера; 

2) изменение стиля управления  конфликтом или кризисом - оно  подвергает сомнению имеющуюся  практику и открывает возможности  для принятия новых ценностей.  Примерами кризиса могут быть  ухудшение положения организации,  ее финансовое поглощение какой-то  другой организацией, потеря главных  клиентов, резкий прорыв конкурентов  на рынок организации.

3) перепроектирование ролей и изменение организационной культуры в программах обучения - изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.

4) изменение критериев стимулирования;

5) смена акцентов в кадровой  политике;

6) изменение организационной символики  и обрядности.

Следует отметить, что изменения  в поведении могут привести к  изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно  или автоматически. Это связано  с той ролью, которую играет в  этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости  от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Компания не может функционировать, если его  работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и не писанных правил, законов жизни данного предприятия, не  выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия  может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем  от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс  принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия  по изменению организационной культуры:

- организация  конкурсов профессионального мастерства  среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление  льгот и поощрений для сотрудников,  проработавших в компании определённое число лет;

- расширение  ассортимента услуг, оказываемых  службами организации (юридической,  информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение  выпуска рекламных материалов  и сувенирных изделий для сотрудников  компании (часы, галстуки, записные  книжки и пр.);

- установление  Дня рождения компании со статусом  выходного дня для сотрудников  (по возможности);

- поддержка  сотрудников в формировании их  страховых и пенсионных фондов;

- создание  системы сбора и реализации  предложений и просьб сотрудников  предприятия (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения).

Понятно, что  это условное перечисление, поскольку  возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно²⁸.

 

 

Заключение

 

В данной курсовой работе были исследованы теоретические вопросы, связанные с организационной  культурой. По результатам работы можно  сделать следующие выводы:

1. Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.
2. Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.
3. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам  руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.
4. Для каждого из типов культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации.
5. Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры²⁹.
6. Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
7. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.
8. Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.
9. Некоторые организации обладают сильной, а некоторые – слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Россия – страна с богатой историей, обладает сложившейся за продолжительный период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную культуру большинства компаний.

Большое влияние на российскую организационную культуру оказывает географическое расположение России, охватывающее и Европу, и Азию: происходит постоянное заимствование культурных особенностей Запада и Востока, но с другой стороны, заимствование происходит не в полной мере.

Носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное – менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.

¹ Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: Инфра – М, 2009. – С. 4

² Коротков Э. М. Организационное поведение. – М.: Тюмень, 2008. – С. 7

³ Камерон К., Куин Р.Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб:Питер,2008.–С.15

⁴ Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: Инфра – М, 2009. – С. 8

⁵ Смирнов Э. А. Основы теории организации. – М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 10

⁶ Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. – М.: Экономист, 2009.-С. 420

              ⁷ Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2007.  – С. 289

⁸ Шейн Э. Организационная культура и лидерство. –  Спб.: Питер, 2009. - С. 14

⁹ Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. – М.: Экономист, 2009. - С. 420-422

¹⁰ Зайцев Л.А., Соколова М. И. организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2007.  – С. 289-292

¹¹ Зайцев Л.А., Соколова М. И. организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2007.  – С. 295-296

¹² Зайцев Л.А., Соколова М. И. организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2007.  – С. 296-297

¹³ Шаталова Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве. – М.: Юнити 2008. –    С. – 379

¹⁴ Шаталова Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве. - М.: Юнити 2008. –  

 С.  380

¹⁵ Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 45

¹⁶ Шаталова Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве. - М.: Юнити 2008. – 

  С.  381

¹⁷ Семенов Ю. Г.  Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2007.- С. 115

¹⁸ Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2007.  – С. 292

¹⁹ Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2007.  – С. 293-294

²⁰ Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2007.  – С. 294-295

²¹ Спивак В.А. Корпоративная культура. – Спб.: Питер, 2007.- С. 210

²² Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2007.  – С. 304-307

²³ Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2007.  – С. 307-308

²⁴ Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации. - М.: Инфра-М, 2009. – С.245

²⁵  Коротков Э. М. Силин А. Н. Организационное поведение. –  Тюмень: Вектор Бук, 2008 -С. 56

²⁶ Силин А. Н., Резник С. Д. и др. Организационное поведение – Тюмень: Вектор Бук, 2006. - С. 202

²⁷ Виханский О. С., Наумов А. Н.  Менеджмент. – М.: Экономист, 2009. – С. 251

¹ Коротков Э. М. Концепция менеджмента: - М.: Консалтинговая Компания ДеКА, 2008. –

 С. 357-359.

²⁸ Смирнов Э. А. Основы теории организации. – М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 215 - 217

²⁹ Зайцев Л.А., Соколова М. И. организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2007.  – С. 309